如果有一位戰(zhàn)略家對你說，我要將公司一分為六，從一家原本就不大的企業(yè)變成六家更小的公司，你的第一反應(yīng)是什么？當(dāng)然，沒人喜歡這種不安全的感覺，實(shí)力不會越拆越弱嗎？
　　中國最大的電子終端支付企業(yè)拉卡拉，如今就要執(zhí)行這個戰(zhàn)略，將原先一家第三方支付企業(yè)變成六家獨(dú)立子公司，讓其與各自領(lǐng)域的狼群競爭，以此壯大實(shí)力。
　　顯然，不管你的看法如何？拉卡拉就是這么干的。
　　8月中旬的一天，北京郊外。拉卡拉中層干部一百余名，被拉到北京郊區(qū)的溫泉度假酒店，進(jìn)行一場為期兩天的閉門會議。拉卡拉創(chuàng)始人孫陶然在長達(dá)三個小時的演講中，主旨簡明扼要—他將發(fā)起一場前所未有的變革。其變革核心即揮起手術(shù)刀將原本的拉卡拉拆分成六家獨(dú)立子公司：拉卡拉支付、移動互聯(lián)、電商、電銷、商服、銷售等。
　　在北京、上海、廣州等地街頭巷尾的便利商店里，黃色觸摸屏的拉卡拉終端機(jī)，吸引著全國白領(lǐng)顧客刷卡支付。但，他對此仍不滿足，其希望公司規(guī)模不斷地擴(kuò)大、擴(kuò)大。雖然，目前拉卡拉依舊處燒錢階段，但孫陶然說：“（如果需要）我們隨時可以盈利。”冒險變革既證明了孫的自信，亦預(yù)示企業(yè)一定遇到了什么問題？
　　如此重大變革之原因在于，孫陶然認(rèn)為還未賺錢的拉卡拉已患上大企業(yè)病，這不是他想看到的現(xiàn)狀。
　　過去8年，拉卡拉在全國300多個城市鋪設(shè)7.5萬多臺便民公共終端，2012年通過拉卡拉達(dá)成的交易規(guī)模亦達(dá)6000億?？墒牵ヂ?lián)網(wǎng)公司紛紛把金融業(yè)務(wù)擺上前臺。阿里巴巴推出余額寶紅極一時，蘇寧、京東商城、百度亦有意開展支付業(yè)務(wù)，微信支付已然芒刺在背。阿里巴巴剛推出余額寶的不久后，就有基金公司找到孫陶然希望合作一個拉卡拉的“余額寶”。結(jié)果，卻被孫陶然斷然拒絕，“這不是拉卡拉要做的事。我們需要繼續(xù)在主業(yè)上擴(kuò)大移動支付的規(guī)模，擴(kuò)大收單商戶的規(guī)模，擴(kuò)大社區(qū)服務(wù)的規(guī)模。”孫陶然堅決抵制誘惑，深入實(shí)體通路構(gòu)建渠道優(yōu)勢，打通拉卡拉線上與線下的紐帶。
　　孫陶然分拆拉卡拉以及集團(tuán)化變革的用意是，希望子公司都單個的“創(chuàng)業(yè)公司”，憑借自身力量與以上互聯(lián)網(wǎng)大佬們拼一拼—誰是中國最有干勁的TMT企業(yè)。
　　企業(yè)經(jīng)營的任何一次變革從來不會如想象中的那么簡單粗暴。孫陶然和他的團(tuán)隊將迎來一次前所未有的冒險，他的策略就是引入外來競爭者和子公司對抗，希望通過變化機(jī)制取得一場“去官僚化”斗爭的勝利。
　　隱憂
　　無論如何，一分為六的冒險精神，還需直面管理問題。
　　“最大的問題是拉卡拉過去只有一位總裁，就是我。”孫陶然對記者說，“現(xiàn)在需要好幾個總裁，每個子公司班子怎么搭？怎么授權(quán)？他們的戰(zhàn)略到底定成什么樣子？這都需要考慮。”在過去兩個月，孫陶然滿腦子是變革的執(zhí)行計劃。
　　根據(jù)拉卡拉預(yù)計，2013年通過拉卡拉交易的規(guī)模將突破一萬億，相比2012年成長超過六成七。但孫陶然仍然只給拉卡拉打70分。在他看來，拉卡拉逐漸成為一家成熟企業(yè)，但大公司病也早已出現(xiàn)。因此變革就發(fā)生于最近8個月，其希望通過恢復(fù)創(chuàng)業(yè)公司的速度，令企業(yè)在渠道上可以——“快一點(diǎn)，再快一點(diǎn)。”
　　2006年加入拉卡拉的公司副總、執(zhí)委李廣雨感觸頗深，去年底在深圳會議上，拉卡拉執(zhí)行委員會和孫陶然第一次醞釀變革。當(dāng)時深圳會議得出結(jié)論，對于拉卡拉和第三方支付業(yè)而言，內(nèi)部、外部環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化。
　　縱觀拉卡拉產(chǎn)品線，原先單純的支付業(yè)務(wù)已衍生出多條產(chǎn)品線，移動支付、收單和社區(qū)服務(wù)等。這些產(chǎn)品線均快速成長，但用戶完全不一致、產(chǎn)品形態(tài)亦不同，銷售方式當(dāng)然也不一樣。
　　因此促使孫陶然決心組建集團(tuán)公司，把每個產(chǎn)品線組建成一家獨(dú)立子公司，令各產(chǎn)品線經(jīng)營上專業(yè)化、專注化。但，官僚化是孫陶然對記者一再強(qiáng)調(diào)的另一個重要因素。
　　舉例而言。最近一次讓孫惱怒的事件是產(chǎn)品優(yōu)化時，整個團(tuán)隊的工作效率低下。他直言不諱，“一個很小的技術(shù)問題，技術(shù)部居然研發(fā)排期到11月份，我很惱火。很小的問題為何排期兩個月才能上線？我認(rèn)為，這實(shí)際上就是一種官僚主義”。
　　他對外界毫不掩飾對拉卡拉官僚化的憤怒。在技術(shù)研發(fā)上，雖然TMT公司都存在排隊、排期問題。但主要指大項目需要的規(guī)劃、進(jìn)度和排期。對一個技術(shù)優(yōu)化就因排期排滿，就把其拖延三個月，效率就十分有問題。孫說，“這是一個很小的優(yōu)化，抽掉三個人干三個小時就完了。”
　　官僚化嚴(yán)重違背孫陶然對創(chuàng)業(yè)精神的執(zhí)著。仍然耿耿于懷的他說，“所謂官僚是什么呢？就是照著書面的東西、紙上的東西處理事情，不是照著它應(yīng)該怎么樣去進(jìn)行。”對創(chuàng)業(yè)精神的違背，在某種程度上加速孫陶然對拉卡拉的變革進(jìn)程。“公司大了都有這問題，歷史上有人通過運(yùn)動方式解決問題，比如搞個什么整風(fēng)運(yùn)動。我認(rèn)為，就是應(yīng)該通過機(jī)制去解決問題。”即，將大公司拆分獨(dú)立的子公司自負(fù)盈虧。這更符合孫陶然對創(chuàng)業(yè)型公司的理解。
　　拉卡拉硬件技術(shù)負(fù)責(zé)人孫劍靈說，“過去拉卡拉系統(tǒng)內(nèi)，如果老板不盯住一個項目，沒有指定誰負(fù)責(zé)，大家不會主動承擔(dān)責(zé)任。因為，我的KPI定好了，今年就十個產(chǎn)品，你讓我做售前支持。對不起！我KPI里頭沒有這一項。假設(shè)我KPI沒有申報知識產(chǎn)權(quán)專利職責(zé)，我就不會主動申請兩個專利。”同時，另一位拉卡拉軟件開發(fā)設(shè)計負(fù)責(zé)人張黎明則說，集團(tuán)化后，繁瑣的匯報流程縮短了50%，而在以往，從申報項目到產(chǎn)品成型起碼經(jīng)歷十項流程。
　　一分為六的目標(biāo)就在減少每個子公司的管理程序，增強(qiáng)其自身競爭力，以應(yīng)對各條戰(zhàn)線上的競爭對手。張黎明認(rèn)為，以前自下而上流程繁瑣?，F(xiàn)在項目可以同步開展，因為各子公司需求不同。例如評審需求時，可將單一子公司需求放在一起令資源集中，效率提升。
　　賭性
　　李廣雨認(rèn)為，外部環(huán)境急速變化也讓拉卡拉站到變革邊緣。不可否認(rèn)，從2011年支付牌照發(fā)放開始金融行業(yè)開放程度提高，市場化成為趨勢。新金融政策，利率市場化的放開，新收單辦法出臺以及互聯(lián)網(wǎng)金融概念提出，既給包括拉卡拉在內(nèi)眾多民間機(jī)構(gòu)機(jī)會，也令競爭加劇。
　　諸如阿里巴巴、蘇寧、京東商城都在向金融領(lǐng)域逼近。在和巨頭公司們對抗的過程中，只有更快才有機(jī)會。在中國市場做生意，速度有時候就是力量。“有一些業(yè)務(wù)規(guī)則都變了，有一些市場形勢發(fā)生變化，我們對很多業(yè)務(wù)相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整和梳理，如果不做，就可能導(dǎo)致我們企業(yè)的效率低下。”李廣雨對記者說。
　　拉卡拉集團(tuán)化后，內(nèi)部競爭在所難免。集團(tuán)化構(gòu)架讓每個子公司獨(dú)立核算，子公司互相之間已是市場化的行為。舉例而言，硬件產(chǎn)品最終目的是吸引更多用戶，如果有一家公司能夠比拉卡拉銷售公司更好地賣出硬件產(chǎn)品，那么終端公司將為其提供更多貨源。如果有一家子公司無法拼過市場中的對手，那么就會被自然淘汰，一家企業(yè)的管理風(fēng)險被分散到了六家企業(yè)一起承擔(dān)。
　　面對孫陶然，你會發(fā)現(xiàn)骨子里寫滿“冒險”二字。他曾創(chuàng)立廣告公司、做過商務(wù)通，甚至沒有任何金融背景情況下創(chuàng)立了拉卡拉。在他自己頗為得意的作品《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》一書中寫到：“成功總是青睞那些有冒險精神的人。”這句話指引孫陶然從創(chuàng)立拉卡拉之初就堅定：一件事情有60%把握就出手，就應(yīng)該去干了。
　　因為當(dāng)事情越確定，就意味越多的人來做，就未必是你的機(jī)會了。
　　現(xiàn)在，孫最大的冒險來自于他的社區(qū)網(wǎng)購終端“開店寶”。這是一款采用Android平臺的交易終端——8英寸電容觸摸屏，造價不菲。拉卡拉希望讓這款產(chǎn)品成為社區(qū)商戶的 “瑞士軍刀”：既可以完成傳統(tǒng)pos機(jī)支付功能，還可以讓店主幫助顧客完成普通Pad在網(wǎng)上的下單功能。
　　在孫陶然看來，開店寶可以幫社區(qū)商戶解決三個問題：第一提升人氣，因為開店寶上面有便民繳費(fèi)、生活服務(wù)等內(nèi)容；第二增加店鋪品類，開店寶可以集合例如京東商城等成熟電商，社區(qū)店鋪可以和電商網(wǎng)站打通；第三是降低成本，實(shí)際上店主是幫電商公司銷售。
　　這款產(chǎn)品最大的風(fēng)險來自于價格。這款售價接近5000元的Pad終端，想要進(jìn)入小本買賣的社區(qū)商家的采購清單真不容易。
　　李廣雨算過一筆賬，如果商家開一個社區(qū)店鋪、辦一個收銀軟件、買一臺電腦、裝一臺POS等等，花銷累積起來也要將近一萬元，而開店寶的成本只有一半。
　　進(jìn)化
　　即使這樣，對于尚未形成電商思維的中小店主而言，說服他們購買這款產(chǎn)品也并不容易。李更愿意用“分賬”模式打動店主。“如果簡單從分成比例來講，毛利至少在10%以上。另外開店寶上的所有業(yè)務(wù)，產(chǎn)生交易流量都會給店主分手續(xù)費(fèi)。”李廣雨解釋說，店主如果經(jīng)營好開店寶，那么他將從電商、拉卡拉兩方面獲得持續(xù)分成。同時，讓電商也擴(kuò)大了生意面。
　　這個故事聽上去無懈可擊，關(guān)鍵在于成本面及執(zhí)行力，是否可令其創(chuàng)意變成現(xiàn)實(shí)。
　　孫的策略是出售拉卡拉開店寶，并不采取“免費(fèi)贈送”模式。一方面，開店寶成本較高；另一方面，拉卡拉發(fā)現(xiàn)，免費(fèi)贈送并不能達(dá)到拉卡拉希望達(dá)成的效果—店主沒有意愿經(jīng)營這款產(chǎn)品的話，實(shí)際上開店寶的開通率、活躍度就會很低。
　　以拉卡拉旗下另一款產(chǎn)品手機(jī)刷卡器為例，“凡是個人購買的，開通率都在95%以上，活躍率也非常高。而通過一些團(tuán)購或者通過一些會務(wù)禮品、員工福利送出去的，開通率只有一半。對于大家來講都沒意義。”李廣雨直言。
　　過去，拉卡拉一直在吃信用卡紅利，現(xiàn)在其已看到電商紅利。這是孫陶然“六成把握就出手”的勝算所在。
　　在這次變革中，孫陶然親自擔(dān)當(dāng)電商公司CEO.孫判斷個人用戶