“今年已經(jīng)開(kāi)始了整合并購(gòu)，在兩年以內(nèi)一定會(huì)出現(xiàn)超過(guò)15%以上的市場(chǎng)份額的餐飲SaaS企業(yè)。”
在轉(zhuǎn)型為現(xiàn)在的餐飲類(lèi)SaaS企業(yè)之前，奧琦瑋創(chuàng)始人孔令博也曾做過(guò)一次創(chuàng)業(yè)“明星”，不過(guò)那時(shí)，他的項(xiàng)目還是電子菜譜。從2012年開(kāi)始，奧琦瑋開(kāi)始了一次蛻變，向數(shù)字化服務(wù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。
經(jīng)歷了將近10年的創(chuàng)業(yè)起伏，奧琦瑋2014年11月獲得紅杉4000萬(wàn)投資后，2015年06月又獲得紅杉和美團(tuán)聯(lián)合注入的1.58億元B輪投資，并于2015年11月收購(gòu)了微生活團(tuán)隊(duì)。從2006年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，孔令博經(jīng)歷了國(guó)內(nèi)信息化發(fā)展的不同階段，公司從一開(kāi)始的外包、電子菜單，到現(xiàn)在的專(zhuān)門(mén)服務(wù)連鎖餐飲行業(yè)的數(shù)字化服務(wù)和管理SaaS系統(tǒng)，也許他的經(jīng)歷和對(duì)于行業(yè)的思考，對(duì)所有同領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者而言，都會(huì)帶來(lái)巨大的啟發(fā)。
電子菜單的失敗
2006年，偏好“不確定性”的孔令博，決心辭去北大穩(wěn)定體面的工作，踏上了創(chuàng)業(yè)之路。在前期做了一些微創(chuàng)新產(chǎn)品后，技術(shù)專(zhuān)業(yè)出身的孔令博為公司確定了產(chǎn)品方向：多媒體電子菜譜。
當(dāng)時(shí)孔令博覺(jué)得這個(gè)市場(chǎng)很大，也比較“痛”?，F(xiàn)在來(lái)看，我們很容易理解電子菜譜形態(tài)，它就像平板電腦的雛形，而在2007年當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，為了實(shí)現(xiàn)它的應(yīng)用，孔令博在觸摸屏、嵌入式、WiFi等技術(shù)上做了大量的底層開(kāi)發(fā)。
電子菜譜的推出，得到了不少商家的歡迎。“理由很多，比如降低投入成本、迅速實(shí)現(xiàn)更新，對(duì)餐飲的流程化管理等。”孔令博對(duì)i黑馬表示。但在另一方面，他卻發(fā)現(xiàn)，很多消費(fèi)者并不買(mǎi)賬，還是保持著使用紙質(zhì)菜譜的習(xí)慣。
經(jīng)過(guò)一番思考，孔令博決定對(duì)產(chǎn)品和推廣方式進(jìn)行改進(jìn)，提高產(chǎn)品覆蓋面的形式，引導(dǎo)并改變消費(fèi)者的使用習(xí)慣；奧琦瑋進(jìn)一步也想開(kāi)發(fā)基于餐飲行業(yè)的媒體分發(fā)服務(wù)平臺(tái)，也就是讓消費(fèi)者在點(diǎn)菜時(shí)看到相關(guān)廣告，在人流量十分大的餐飲行業(yè)做到分眾傳媒的效應(yīng)。
這種邏輯在理論上是成立的，也受到了投資人的認(rèn)可，在2010年短短幾個(gè)月內(nèi)，奧琦瑋連續(xù)獲得兩輪近3000萬(wàn)元融資。電子菜單在當(dāng)年作為開(kāi)創(chuàng)性的產(chǎn)品，也得到了大量媒體的關(guān)注。孔令博開(kāi)始大膽實(shí)踐自己的計(jì)劃，做了大規(guī)模的產(chǎn)品推廣，一次性鋪出幾千臺(tái)硬件，來(lái)讓更多的用戶觸達(dá)到產(chǎn)品。
但很快，奧琦瑋就面臨了失利。那時(shí)自主程序的平板硬件技術(shù)供應(yīng)環(huán)境尚未成熟，制造成本非常之高，一次鋪出去幾千臺(tái)，意味著奧琦瑋的錢(qián)很快就要被燒完。而產(chǎn)品鋪出去之后，使用活躍度依然很低。
回頭再看這個(gè)項(xiàng)目的失利，孔令博認(rèn)為自己犯的最大的錯(cuò)誤是，只從產(chǎn)品的應(yīng)用性來(lái)考慮問(wèn)題，卻很少?gòu)钠湟子眯陨纤伎?。而且，人們的使用?xí)慣問(wèn)題，而這往往是創(chuàng)業(yè)公司最難對(duì)抗的事情，除非它的產(chǎn)品牛到能夠改變?nèi)藗兊氖褂昧?xí)慣。
奧琦瑋創(chuàng)始人孔令博
轉(zhuǎn)型的思考
到2012年初，在資金緊張與市場(chǎng)遇冷的情況下，擺在孔令博面前的只有兩條路，要么將公司關(guān)閉不干了，要不繼續(xù)堅(jiān)持做下去?？琢畈┻x擇了繼續(xù)維持公司，并進(jìn)行了艱難的轉(zhuǎn)型。
孔令博帶領(lǐng)留下的團(tuán)隊(duì)調(diào)查拜訪了上千家的餐飲企業(yè)，他發(fā)現(xiàn)，餐飲行業(yè)正在從原先的小規(guī)模門(mén)店向總部支撐式連鎖經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。“包括美國(guó)、日本、韓國(guó)等國(guó)家都是在人均GDP達(dá)到8000美金前后，整個(gè)餐飲行業(yè)開(kāi)始快速膨脹，從小散、亂、弱走向連鎖化方向，并形成一批龍頭企業(yè)。”
在連鎖化的過(guò)程中，商家首先需要的第三方服務(wù)就是信息管理，也就是有一個(gè)管理工具告訴它每個(gè)門(mén)店的經(jīng)營(yíng)情況，缺乏這些數(shù)據(jù)管理的支撐，對(duì)于商家來(lái)說(shuō)，將難以調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。
沿著這個(gè)需求方向，奧琦瑋總結(jié)出消費(fèi)者的消費(fèi)偏好，原材料的損耗規(guī)律，人力的排班體系和資金的流轉(zhuǎn)工作這四類(lèi)數(shù)據(jù)，并基于此以及奧琦瑋原來(lái)的技術(shù)開(kāi)發(fā)實(shí)力,將原來(lái)的電子菜譜項(xiàng)目調(diào)整為做連鎖餐飲SaaS服務(wù)軟件。
2012年，也正是國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)軟件企業(yè)開(kāi)始逐步向SaaS、向云端過(guò)渡的時(shí)間。奧琦瑋要做的，實(shí)際上，是將管理連鎖餐飲企業(yè)的采購(gòu)、物流、營(yíng)銷(xiāo)、人力等的ERP和OA，搬到了云上，并輔助企業(yè)，將數(shù)據(jù)打通和沉淀，為企業(yè)管理提供決策。不同于以往的最終是面向消費(fèi)者的產(chǎn)品，這次奧琦瑋的方向，完全針對(duì)2B的企業(yè)級(jí)服務(wù)。
孔令博對(duì)i黑馬坦言，經(jīng)過(guò)幾年實(shí)踐檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)自己對(duì)于C端群體的把控并不是很擅長(zhǎng)，他的優(yōu)勢(shì)在于研究分析規(guī)律，對(duì)既有流程進(jìn)行優(yōu)化改造，這也正是企業(yè)服務(wù)所著重要做的。
專(zhuān)攻2B
在2012年奧琦瑋進(jìn)入連鎖餐飲信息化市場(chǎng)時(shí)，少有人做深度的連鎖餐飲信息化管理，包括一些后來(lái)的餐飲SaaS入局者，也是偏重于提供軟硬件一體化的解決方案。
不難理解，因?yàn)楹芏嗖惋嬌虘魧?duì)IT的支出，還停留在有形物品上，比如購(gòu)買(mǎi)POS收銀機(jī)等硬件設(shè)置。但孔令博認(rèn)為，餐飲行業(yè)硬件在國(guó)內(nèi)的供應(yīng)環(huán)境并不成熟，它的修正成本極高，手里頭沒(méi)有足夠的現(xiàn)金干不了這事。反倒是餐飲店在連鎖化發(fā)展的過(guò)程中，由于忽視后端的信息化，會(huì)產(chǎn)生很多棘手的問(wèn)題。
所以，在確定連鎖餐飲店的大方向后，孔令博摒棄了以前做前端硬件的做法，轉(zhuǎn)而專(zhuān)注于做后端的的信息管理。
經(jīng)過(guò)三年多的發(fā)展，奧琦瑋現(xiàn)已覆蓋供應(yīng)鏈管理、連鎖會(huì)員管理、云巡店管理等八類(lèi)連鎖客戶的業(yè)務(wù)場(chǎng)景。奧琦瑋的特點(diǎn)也在于，并不把這些功能需求集合在一個(gè)軟件當(dāng)中，這就會(huì)落入到傳統(tǒng)ERP的路子，當(dāng)客戶需求發(fā)生變更時(shí)，軟件關(guān)聯(lián)和需要調(diào)整的地方特別多，很難適應(yīng)客戶和行業(yè)的高度變化。
它所采取的做法，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是“前端產(chǎn)品各異，后端數(shù)據(jù)統(tǒng)一”，即針對(duì)連鎖餐飲企業(yè)不同的人設(shè)置不同系統(tǒng)，來(lái)保持它的高度靈活性。同時(shí)，在后端統(tǒng)一匯總數(shù)據(jù)，以供管理層決策。
分設(shè)不同的操作系統(tǒng)，并要在后臺(tái)做到數(shù)據(jù)統(tǒng)一，無(wú)疑帶給人的感覺(jué)是做的“很重”，這也恰恰是餐飲服務(wù)行業(yè)的特性，它的場(chǎng)景極其復(fù)雜，但并沒(méi)有工業(yè)、金融等行業(yè)那么高的支付能力，所以導(dǎo)致很多ERP軟件廠商把它當(dāng)做一個(gè)輔助性的業(yè)務(wù)支線，沒(méi)有真正地投入精力匹配其核心訴求。
孔令博把它看成一個(gè)奧琦瑋“乘虛而入”的機(jī)遇。在他的規(guī)劃中，要與其它廠商差異開(kāi)來(lái)，就必須瞄準(zhǔn)一點(diǎn)，做垂直于餐飲行業(yè)的基礎(chǔ)軟件，來(lái)貼近餐飲實(shí)際的業(yè)務(wù)場(chǎng)景。
在眾多的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中，孔令博介紹，奧琦瑋的創(chuàng)新之處主要體現(xiàn)會(huì)員管理、安全管理、人力管理這三大塊。
在會(huì)員管理上，奧琦瑋判斷，未來(lái)餐飲的競(jìng)爭(zhēng)核心是客戶在餐飲店的消費(fèi)頻次和每個(gè)訂單所產(chǎn)生的利潤(rùn)率。奧琦瑋的做法是在會(huì)員管理中做好客戶的生命周期管理，也就是說(shuō)，從一個(gè)客人從陌生客戶到忠誠(chéng)客戶，以至變成儲(chǔ)值客戶的過(guò)程中，在不同階段系統(tǒng)采取不一樣的優(yōu)惠組合策略，而不統(tǒng)一地適用一種折惠，那對(duì)于一些忠誠(chéng)客戶產(chǎn)生不了吸引力。
在安全管理這塊，效期管理則是一個(gè)比較好的切入點(diǎn)，當(dāng)前餐飲店在這塊基本處于無(wú)人管理的狀態(tài)。奧琦瑋建立了一套食品安全信息系統(tǒng)，通過(guò)廢除餐廳手動(dòng)寫(xiě)單，實(shí)時(shí)監(jiān)控食品到期情況與手機(jī)微信端推送提醒等形式，來(lái)做好餐飲食材的效期管理，為門(mén)店健康運(yùn)營(yíng)提供支撐。
最后講到人力，孔令博表示，當(dāng)前人力、原料和房租這三高導(dǎo)致餐飲行業(yè)整體利潤(rùn)率在降低，而對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)講，唯一能做的就是優(yōu)化管理流程，降低非必要性成本投入。奧琦瑋結(jié)合餐飲行業(yè)的特點(diǎn)設(shè)計(jì)了排班管理制度，簡(jiǎn)單來(lái)講，就是將餐飲業(yè)務(wù)流程化，之后再將流程做到工時(shí)化，讓每個(gè)上崗人員的工作變得可衡量，以兼職工人代替部分固定雇傭員工，以此減少企業(yè)的人力成本。
在餐飲SaaS中突圍
“目前我們只專(zhuān)注于做連鎖餐飲軟件”，這是孔令博在接受i黑馬采訪的過(guò)程中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一句話。
按照孔令博的解釋?zhuān)@里的專(zhuān)注來(lái)源于兩個(gè)方面，一是餐飲軟件市場(chǎng)的體量足夠大，店鋪以百萬(wàn)級(jí)計(jì)算，同時(shí)這也是一個(gè)極度分散、富有潛力的市場(chǎng)，很少一家公司的市場(chǎng)份額超過(guò)2%。
另外一方面，在孔令博的眼中，當(dāng)前很多餐飲SaaS軟件并沒(méi)有提供給客戶滿意的價(jià)值。此前的失敗讓他更加清晰地認(rèn)識(shí)到，客戶在變化，對(duì)它們的理解也不夠深，作為一個(gè)軟件服務(wù)商，理應(yīng)為客戶創(chuàng)造它們需要的產(chǎn)品。
在他看來(lái)，在國(guó)外軟件企業(yè)高度發(fā)展的這十多年，國(guó)內(nèi)的很多軟件公司還稟承著做重大項(xiàng)目的軟件工程思想，按照需求調(diào)研、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、研發(fā)、開(kāi)發(fā)、測(cè)試、發(fā)板等來(lái)形成產(chǎn)品閉環(huán)，這對(duì)于一些不具備條件的服務(wù)行業(yè)，就很難適用。
其實(shí)早在2001年，敏捷開(kāi)發(fā)的兩個(gè)基本理念就被提出，一是響應(yīng)客戶變化重于遵循計(jì)劃。二是與客戶合作而不是與客戶進(jìn)行和約談判?？琢畈┯X(jué)得，包括自己在內(nèi)很多年都沒(méi)有從這個(gè)角度真正思考，反而是踐行一些錯(cuò)誤的基本理念。這些問(wèn)題的存在，也給了孔令博沉下心來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)產(chǎn)品、做一家優(yōu)秀軟件開(kāi)發(fā)公司的動(dòng)力。
2013年，奧琦瑋開(kāi)始服務(wù)云海肴、嘉和一品、將太無(wú)二等連鎖企業(yè)，2014年11月與2015年6月，奧琦瑋分別獲得了紅杉資本4000萬(wàn)元A輪融資和紅杉、美團(tuán)聯(lián)合注入的1.58億元B輪投資。
奧琦瑋也主動(dòng)出擊，以獲取更多戰(zhàn)略資源上的互補(bǔ)。2015年11月，奧琦瑋花3000多萬(wàn)從大眾點(diǎn)評(píng)全資收購(gòu)微生活團(tuán)隊(duì)，開(kāi)啟線下系統(tǒng)軟件公司收購(gòu)線上公司資產(chǎn)的先河。而在2016年，奧琦瑋連續(xù)收購(gòu)了四家本地化軟件公司。
孔令博向i黑馬介紹，到2016年底，奧琦瑋已服務(wù)了6.8萬(wàn)連鎖KA客戶，其中微生活一條產(chǎn)品線，每天為連鎖企業(yè)會(huì)員客戶提供交易服務(wù)達(dá)16萬(wàn)筆，月交易流水達(dá)到十幾億。
這兩年，收購(gòu)合并儼然成為餐飲SaaS企業(yè)的一大發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)此，孔令博認(rèn)為：“今年已經(jīng)開(kāi)始了整合并購(gòu)，在兩年以內(nèi)一定會(huì)出現(xiàn)超過(guò)15%以上的市場(chǎng)份額的餐飲SaaS企業(yè)。”
