第四次零售革命，無人收銀將成突破點

      1、零售的三次變遷

無人零售最近非?；穑椰F(xiàn)在主要講的是第四次零售革命和無人零售的框架下講，超市、便利店的無人狀態(tài)，是什么樣的發(fā)展歷程？

百度指數(shù)在7月10日的時候，淘咖啡，無人超市概念的市場反響已經(jīng)遠遠超過了共享單車。大家對無人超市的感官非常強烈，因為大家去超市的時候，確實有時候很痛苦，一旦有新的東西出來，就很關注這件事情。

我們來看一下零售的變遷。

第一個變遷：從一開始零售是前店后廠模式的，你要買一個水果去一個店，要買肉去另外一個地方。最初的狀態(tài)都是按照這種固定的模式，但是后來被打破了，成為商場，把店做成一個柜臺，比如說這里賣針織、那里賣小食品，到了一個節(jié)點，就完成了其他的購物。

第二個變遷：連鎖化。連鎖化就是將所有的流程和決策標準化。

第三個變遷：超市的開架化，以前不管是獨立的店鋪、超市，還是連鎖。他們所有的商品都是圍起來的，在這樣的情況下，一個柜臺就需要一個人，他只能服務一個顧客，所以效率非常低下。

一旦開架化之后，它的整個市場就變得非常不一樣。到底哪里不一樣？比如說最外圍的圈子有n個點，一次購物要買8個品類的東西，那就需要去8個不同的集市。

現(xiàn)在你只需要到一個百貨商場就可以完成，所以整體的效率就有n倍的提升。然后你從閉架的百貨商場，到開架式的超市，就變成了任何一個人，不需要一對一跟員工交流，拿到東西就可以走。

2、無人零售與第四次零售革命

那么，無人零售或者是收銀無人化了之后效果是什么樣子的？

從時間精力上來看，在超市這種形態(tài)，我們可能花了20分鐘選購，排隊占到十幾二十分鐘。如果純粹是無人化，收銀的可能就占用10%的時間。效率的話，從超市來看，你可以節(jié)省掉收銀柜臺，SKU在開架里也會得大很大提升。

我們可以看到，從獨立店鋪、百貨商場，再到開架化，它在時間、人工、效率、SKU等方面都有倍數(shù)級的提升。到了無人零售這一塊，它的提升最多是50%或者是一倍，并沒有達到很高。但是它為什么跟第四次零售革命有關聯(lián)？

因為百貨化后端對應的就是商品生產(chǎn)工藝化，以前很多東西都不需要工廠生產(chǎn)，自己做完后讓前面的店主去賣。到了上個世紀初期，很多工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)，銷售開始獨立，你不需要做，只售賣就行，這是百貨化的路徑。

之后的連鎖是一個流程的標準化，做大規(guī)模擴張。超市開架化，是基于條碼信息化，前端、中端、后端都一體化，不管體驗還是效率，全部都拉升了。所以說，這是三次的零售革命。

無人零售并沒有那么高的效率提升，但是我認為，無人零售可以跟未來或者第四次零售革命劃等號。因為面對一個從古至今沒有解決的問題，實體零售店里不知道用戶是誰，它可能擁有會員、顧客，或者是訂單，但它不擁有用戶，所以它要觸達用戶，沒辦法做到。

這其實比得上百貨化、條碼收銀、超市化的變革，到線下的實體店里，如果能像阿里、京東一樣，搞什么活動給你配送，任何東西都可以直接觸達用戶，那這足以成為一場零售的革命性變化。

還有一個是人、場、貨實體的數(shù)據(jù)化。其實商場也不知道用戶從哪里來，是誰，他對商品做了什么?，F(xiàn)在的超市、便利店、百貨店都不擁有這個數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)會極大地驅動商業(yè)模型或者是企業(yè)運營，因為以前我們可能是通過人工方式，或者非常少的數(shù)據(jù)，來做一些改變。現(xiàn)在則可以通過數(shù)據(jù)方式，驅動這個企業(yè)的運營，甚至變成完全不一樣。

所以說，在這個基礎上，零售尤其像超市，他們的數(shù)據(jù)會非常有價值，它的數(shù)據(jù)養(yǎng)活了跟它同樣規(guī)模和利潤規(guī)模的數(shù)據(jù)知情方、提供方、系統(tǒng)提供方。這些數(shù)據(jù)如果有了之后，為什么不把這些價值納到自己的框架來做呢？

3、為什么無人收銀是一個突破點？

但現(xiàn)在首先存在的問題是需要收銀無人化，為什么收銀要無人化？

我們?nèi)嶓w店時，跟商家或者店鋪所有的接觸行為，其中必須的動作之一，就是收銀。而且在某些行業(yè)里，尤其是超市或者餐飲，它的收銀過程非常痛苦，需要二三十分鐘。在這個時候，如果解決了這個問題，用戶就有動力去下App。

但為什么這塊沒有推起來？因為技術上還有一些尚待解決的問題。所以，對于用戶來說，他唯一下載App的點就是在收銀這一塊。所以，收銀無人化就串起了整個流程，你要獲取用戶，就在收銀這一塊，把它變成無人化，里面的數(shù)據(jù)都在整個App以及線下的傳感器里跑起來。這是每家無人零售、無人收銀要做的事情。

當然，收銀無人化額可以進一步地提升，我不管你有沒有交錢，只要到了我的系統(tǒng)里面，做了什么樣的事情，系統(tǒng)就自動記錄。對于后端而言，我們可以看到，百貨商場對應后面的時代潮流，是商品的工業(yè)化生產(chǎn)，連鎖化對應的是流程化的標準，是企業(yè)大規(guī)模擴張。

超市開架化最后是基于條碼前后端的信息化，無人的狀態(tài)，因為以前是人和人的交互，后來變成人和機器人的交互，它是全面地信息化和智能化，所以說它是有后面的時代趨勢支撐在里面，要根據(jù)趨勢制訂方案，知道你在里面干了什么樣的事情。

第四次零售，我認為是全面的數(shù)字化和信息化，這就是零售的變革。它主要的兩個議題就是：線下的用戶線上化，實體空間數(shù)字化。

首要解決的問題就是說服用戶，為什么要下載App？為什么要線上化？這一點，在某些行業(yè)里面，唯一可能的突破點就是收銀。

那到底是超市還是便利店做無人收銀的空間更大？我們看7月10日百度指數(shù)，搜索了“無人超市”、“無人便利店”、“無人零售”這三個概念，其實無人超市的指數(shù)級是最高的。真正的問題是，你到底是解決去超市排隊20分鐘？還是解決便利店的排隊2分鐘的問題？很顯然，尤其是居家的人，他們對這個問題是特別看中的。

這里我們還要考慮到未來的終極狀態(tài)，因為超市大的形態(tài)是增長趨勢放緩，便利店小的形態(tài)趨勢還是存在的，最終是什么樣的狀態(tài)？通過前幾次的變革來看，其實是會從小的點變成一個大的點，最終成為超級市場。

那么便利店是在一個從小到大的過程中，一個反向的趨勢，我們可以更靠近，更精準地追求，這些小的需求只是在大的商場中，越來越大的品類更全的趨勢里面的一個小趨勢。

因為無人便利店最終狀態(tài)，比如說我要買衣服去一個店，買豬肉去另外一個店，這個店可能最初是獨立的，當然趨勢還是要趨向于一體化的購物，但還是會基于社會學上的一些東西，基于大家一些更臨時性的需求。所以說，超市大的空間里面，它是一個常規(guī)性的更全的需求，便利店是一個小的零碎化的需求，大的需求還是在大空間里面。

其實還有很多問題，比如說做創(chuàng)意的人可能沒有idea或者技術，只能根據(jù)現(xiàn)有的優(yōu)勢做，通過很多案例分析或者我們僅僅從技術角度討論這些問題，就可以發(fā)現(xiàn)，不管是24愛購還是繽果盒子，其實現(xiàn)在大家都只局限于快消品、便利店或者超市這種形態(tài)，還沒有擴展到服裝、藥品甚至是包括餐飲類的形態(tài)。

為什么沒有擴張到？或者是大家從來沒有人討論過這些東西？因為技術還不夠成熟，所以說可能選擇了之后，是依靠你現(xiàn)有的資源和自己的理解去做了這些方案。

但是我們做這些方案的時候，還會從需求上來做，已經(jīng)有了這些需求，那我們選擇以一些共同點能夠打通這些東西。

4、超市場景與購物車結算

再看一下選擇過程的方案，我可以總結歸納起來，因為你必須要收銀，就要知道誰買了什么樣的東西？這個東西可能直接在商品上做一些手腳，比如說像安總他們做的，在商品上貼標簽，那么你就在貨架上做一些傳感器識別商品，或者是人之間的交互，給他記賬。或者是在超市的狀態(tài)下有購物車，在購物車上面做，還可以在收銀臺上面做。

以超市的形態(tài)來看，為什么收銀臺是不可以的？其實超市排隊的真正問題就是，比如說我有200個人在里面購物，但在購物時，200個人做了任何事情，并沒有被系統(tǒng)感知到，它只有到收銀臺，被收銀臺串行一個一個處理，這就是超市排隊，或者任何地方排隊的根本性的原因。所以，在這一塊，收銀臺肯定是解決不了的排隊的問題。

在其他三個方面，不管是貨架、購物車、商品方面，理論上都是可以的。那么我們可以從三個角度來講，比如說我們給出了一種參數(shù)，測出他們?nèi)齻€之間的關系是這樣的，一個購物車等于25個貨架，等于20萬個商品。

就是說，一個購物車的生命周期，能夠售賣掉20萬商品或者是25個貨架。我們以20萬個商品為例，他們每貼一張標簽的成本為一毛，那么就需要2萬元，對于貨架而言，每個貨架800塊錢，購物車的話，每個購物車需要2萬個點。

從操作上看，你要貼20萬次呢？還是去做25個貨架？還是去做一個購物車？從時間上看，你是去生產(chǎn)一輛購物車，還是去生產(chǎn)25個購物車或者是其他？

其實我剛才討論到很多沒有說到的細節(jié)問題，比如說，你是做硬件方，還是做系統(tǒng)零售？這一塊我覺得是一個很難討論的問題，因為它是在一個動態(tài)發(fā)展的過程中。我們很多做零售方向的人，會覺得這個事情是服務零售的，但是我們可以看到在整個中國的商業(yè)化中，在短短40年之內(nèi)，已經(jīng)分十幾波或者幾十波。所以說，現(xiàn)在占有了資源，并不代表未來占有了資源。

這是一個非常簡單的道理，比如說你開一家超市，你能將所有的用戶線上化，能獲取到很多數(shù)據(jù)，那么你跟任何一家超市競爭，你絕對是可以打敗他的，你的運營成本、效率、對用戶的感知和體驗，是非常大的提升。

因為在零售這一塊，對用戶而言，他們關注的就是商品的價值、體驗。我們想象一下，你為什么去那家超市而不是去這家超市？現(xiàn)在對我們而言，主要是因為它近，我們家附近2公里內(nèi)就只有這一家超市。

那么，未來可能有了更多的選擇，因為它快，近的話你可能還需要排隊20分鐘，就相當于你要到5公里的范圍了，那么你在3公里或者10公里的范圍內(nèi)都能夠承受，所以擴大用戶的選擇，商家的競爭優(yōu)勢會更為凸顯。而且你獲取了很多實體店里面的數(shù)據(jù)，對整個商家的運營驅動是一個不可同日而語的事情。

5、未來屬于價值創(chuàng)造者

我們剛才討論了這么多，它屬于零售店全面信息化、智能化的趨勢問題。未來是屬于誰的？其實就是屬于價值的創(chuàng)造者。對于用戶而言，給他更低的價格、更好的質(zhì)量，其實，零售商的提升空間非常有限，你能夠提升的價值是什么？我不需要你半個小時排隊，或者是你能提供含有更多的基于數(shù)據(jù)更精細化的推薦，能夠給你更多的優(yōu)惠，這就是你對商家、用戶、整個生態(tài)而言，創(chuàng)造了更多的價值，這是一個靠譜的邏輯。

那么未來到底是屬于誰的？這個其實也很難說，它是需要一場戰(zhàn)爭，需要你去相互地競爭解決這個問題，因為即使你說你是世界上最牛逼的，你是最有貢獻的，但是所有最終確定的事情都是要靠一場戰(zhàn)斗說話，誰打贏了，誰就是最后的贏家。

在現(xiàn)在的趨勢上，我們可以看到阿里、京東、小米，他們都在往線下去做，很多資本也在關注。兩個如果合力顛覆的話，很難說現(xiàn)有實體的零售商有什么優(yōu)勢，因為只有改變的人，才能掌握。