2014年下半年，中國互聯(lián)網(wǎng)突然進入了B2B行業(yè)的春天。
彼時，BAT占據(jù)了大部分線上用戶，給予創(chuàng)業(yè)公司的機會越來越少，創(chuàng)業(yè)者們不得不將視野重新轉(zhuǎn)向美國，這時人們突然發(fā)現(xiàn)，耀眼的Google、Facebook、Amazon之外，美國B2B行業(yè)竟然占據(jù)其互聯(lián)網(wǎng)近一半的市值，Oracle、Salesforce、Workday等皆是其中的代表。
很快，風(fēng)投和創(chuàng)業(yè)者開始涌進B2B行業(yè)，一時間大量公司橫空出世，其中，餐飲行業(yè)因商家數(shù)量多、市場規(guī)模大、IT化率低等原因，成為B2B行業(yè)的先行軍。
但是，眾多創(chuàng)業(yè)公司進入餐飲SaaS行業(yè)后才發(fā)現(xiàn)，餐飲行業(yè)經(jīng)營的多業(yè)態(tài)、復(fù)雜性遠超自己想象。首先，餐廳經(jīng)營前后端各個鏈條和環(huán)節(jié)，包括了前廳、廚房、供應(yīng)鏈等，業(yè)態(tài)上包括了中西餐、快餐、火鍋等，不同業(yè)態(tài)的餐廳對軟件的要求不同，導(dǎo)致產(chǎn)品不可能實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，而無法標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，就將產(chǎn)生大量的研發(fā)成本。
其次，軟件研發(fā)后需要銷售，數(shù)量眾多的餐廳意味著需要大量的銷售團隊，而隨著人力成本上漲，導(dǎo)致公司的銷售的成本不斷提高，一個銷售的平均成本達到約一萬元，這意味著很難組建一個成百上千人具備規(guī)模的銷售團隊。
第三，餐飲SaaS“重服務(wù)”的特征，使得軟件銷售之后服務(wù)才剛剛開始，現(xiàn)場勘查、安裝、培訓(xùn)、跟店、售后服務(wù)等，這一整套服務(wù)過程中的大量人力物力，導(dǎo)致公司的成本與收入難以正正比，對大部分創(chuàng)業(yè)公司來說，都是難以突破的困難。
經(jīng)過幾年的發(fā)展，餐飲SaaS如今紅海一片，不計其數(shù)的公司陷入泥潭中，泡沫、估值虛高與盈利死結(jié)成為核心問題。在這樣的形式下，餐飲SaaS公司如何轉(zhuǎn)型？在新零售的大浪潮下，轉(zhuǎn)型新零售SaaS或是一片新的藍海。
泡沫、估值虛高與盈利死結(jié)
泡沫充斥。餐飲SaaS門檻低，其中充斥著大量的創(chuàng)業(yè)公司，據(jù)行業(yè)人士統(tǒng)計，國內(nèi)做餐飲軟件的創(chuàng)業(yè)公司，高峰時達到數(shù)千家。很多公司通過幾個工程師寫好的軟件代碼、起一個品牌名稱、組一個銷售團隊，就搖身一變成立了一個新產(chǎn)品，這種細胞分裂似的方式，迅速的產(chǎn)生了大量的新公司，一時間泡沫充斥著市場。
一位行業(yè)人士做了個精妙的類比，整個餐飲B2B行業(yè)，如今類似于滴滴出現(xiàn)以前每個城市都有的黑車一樣。
價值虛高。餐飲SaaS行業(yè)，看起來雖然門檻低，但是，高昂的獲客成本，客戶的存活率低（餐廳累計年倒閉率70%倒閉率），成為很多公司的死結(jié)。
據(jù)業(yè)內(nèi)人士估算，市場某新三板上市公司市值一度高達10億，其公開客戶數(shù)2017年達到2萬家，每個客戶的價值竟然達到5萬元，這已經(jīng)違背了商業(yè)的常識。另外，按70%的商家倒閉率，剩下的客戶能為公司帶來多少價值？其中的泡沫不言而喻。
尤其近年，由于競爭激烈，很多餐飲SaaS公司甚至開始在電商平臺出售軟件，而在電商平臺購買的客戶大都是小商家，其存活率低，倒閉率高，對于公司長遠發(fā)展的價值更是偏低。
盈利死結(jié)。“廠商多而小，代理小而雜。產(chǎn)品老而舊，服務(wù)慢而差。”“廠商不賺錢，代理賺小錢?？蛻艋隋X，后悔冤枉錢。”業(yè)內(nèi)流傳的這兩首打油詩，很好的描述了餐飲服務(wù)市場的現(xiàn)狀。
回顧過去幾年的餐飲B2B市場，是從軟件到SaaS的迭代過程。這一過程中，早期的餐飲軟件，價格高至數(shù)萬元，一家創(chuàng)業(yè)公司每年若能銷售幾百上千套軟件尚能盈利。而到了SaaS階段，風(fēng)投進入市場，促使公司普遍開始做SaaS，價格也從上萬元降到如今的上千元、幾百元，甚至免費的模式，這在很大程度上加劇了盈利進入死結(jié)。
餐飲SaaS的方向
餐飲SaaS行業(yè)最終會走向哪里呢？
從目前行業(yè)前景看，餐飲SaaS作為餐飲行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，只有與連接用戶、商家的互聯(lián)網(wǎng)平臺級公司打通，才是唯一的出路。
一個形象的比喻是，餐飲SaaS是高速公路，建成高速公路的目的是方便目的地間的運輸，如若在一個荒無人煙的沙漠里建成高速公路，虧本是必然的。
以電影行業(yè)為例，在諸如貓眼、淘票票出現(xiàn)之前，電影院的SaaS系統(tǒng)只是解決影院內(nèi)部的管理，當(dāng)在線售票系統(tǒng)接入之后，平臺連接了影院和用戶，用戶可以通過在手機實時買票、選座，解決了此前用戶看熱門電影買不到票、在影院時間等待長、無法選座等痛點，最終提高了影院的入座率，方便了用戶，所以每張票多加3、5元的服務(wù)費，用戶也是接受的。
如今的餐飲行業(yè)，已經(jīng)過了草莽的時代，只有口碑、美團點評這樣連接商家和用戶的餐飲平臺，為了服務(wù)客戶，提升用戶體驗，提高商家經(jīng)營效率，給商家?guī)チ髁?，才能真正解決商家與客戶的的痛點，最終產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。
零售SaaS的藍海
2016年10月，馬云第一次提出了新零售的概念，此后的一年，新零售如火如荼的發(fā)展。
在新零售行業(yè)里，不管是阿里、騰訊、京東這樣的巨頭，還是家樂福、大潤發(fā)這樣的傳統(tǒng)公司，都處于摸索期，平臺型公司尚未形成，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，零售SaaS尚是一片藍海。
而資本也正在涌入這片藍海市場。但從2017年下半年來看，智能零售服務(wù)平臺“店＋”近期完成3000萬人民幣Pre-A輪融資；零售SaaS企業(yè)“企加云”完成A輪近億元融資；新零售場景營銷SaaS平臺樂豆呀獲千萬級天使輪融資等等。
為何零售SaaS公司會突然迎來春天？在零售SaaS里，供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧浜诵?，這決定了。與餐飲行業(yè)的多業(yè)態(tài)、復(fù)雜性不同，諸多社區(qū)、商區(qū)便利店經(jīng)營的復(fù)雜度大大降低，產(chǎn)品容易形成標(biāo)準(zhǔn)化，而便利店對于升級的需要很大，痛點很明顯。
社區(qū)、商區(qū)便利店，其本身作為社區(qū)、商區(qū)配套，人流是相對固定的，核心在于通過SaaS軟件提升內(nèi)部經(jīng)營效率，減少損耗，提高品類選擇的數(shù)據(jù)化和科學(xué)性，這是零售SaaS服務(wù)商應(yīng)該做的供應(yīng)鏈賦能，也是7-11的核心競爭力所在。
7-11對于其店面供應(yīng)鏈的管理的科學(xué)性、數(shù)據(jù)化和高效率，是其競爭力的核心。其提供了IT賦能、經(jīng)營賦能、產(chǎn)品賦能、物流賦能和金融賦能等六大賦能。
在供應(yīng)鏈產(chǎn)品賦能上，7-11對單品的管理極為精細，在做商品分析時，也是按照各類單品進行分析管理，比如，其會分別對某款純凈水或茶飲料等進行分析，并非簡單地按飲料類一概而論。根據(jù)銷量、顧客的喜好把不同品類商品分為不同的單品，通過單品管理掌握了商品每一時刻的動態(tài)變化，實現(xiàn)備貨的精準(zhǔn)。通過這種精細極致的單品管理，7-11便利店把庫存控制到最低限度而又不至于缺貨，把利潤提高到了最大值。作為日本零售行業(yè)的冠軍，其單店銷售額遠遠高于其他便利店公司。
而在IT賦能方面，7-11的經(jīng)驗對新零售SaaS公司有很大的借鑒意義。7-11總部通過門店信息系統(tǒng)，一天收集三次所有商店的銷售數(shù)據(jù)，云端處理器在20分鐘內(nèi)完成資料分析，幫助門店實時調(diào)整售價、供貨以及促銷活動等?；跀?shù)據(jù)挖據(jù)，總部每月向分支店推薦80種左右的新商品，使經(jīng)營的商品經(jīng)常更換，每3天就要換15-18種，商品淘汰率為70%，很好地適應(yīng)了市場的變化?？偛窟€專門設(shè)置了OFC（營運現(xiàn)場指導(dǎo)）的專員，他們每人負責(zé)7~8家門店，從事一線門店經(jīng)營指導(dǎo)的顧問工作，幫助這些門店一起成長，他們一周到店兩次，每次停留指導(dǎo)3-4小時。
對于零售SaaS企業(yè)來說，遍布中國的無數(shù)社區(qū)超市、便利店正待升級，這是尚未開發(fā)的巨大藍海。
