在山西新華書店集團，董事長田文生經(jīng)常對員工們講這樣一句話：“管理是什么？管理就是知道要做什么并且知道如何去做；我們需要管理者，而且需要有效的管理者；有效管理包括有效率管理和有效果管理。”
這句話道出了管理的精髓。近年來，山西新華書店集團不斷創(chuàng)新管理模式，不僅形成了“省市縣店一體化”的管理體制，而且強調(diào)精細化管理，探索建立起以市場產(chǎn)品為中心，經(jīng)營與管理完全剝離、“兩教”產(chǎn)品與市場產(chǎn)品徹底分開的新型經(jīng)營管理模式。
pos機銷售考核是個“指揮棒”
將POS機銷售納入考核，是山西新華書店集團創(chuàng)新績效管理的一種個性化模式。
從2012年1月開始，集團將把考核的重心放在市場產(chǎn)品上，把工資與目標、效益與任務(wù)緊密結(jié)合起來，實行“雙掛鉤”、“雙考核”：崗位工資與市場產(chǎn)品銷售(即POS機銷售)掛鉤，績效工資與重點產(chǎn)品銷售回款掛鉤。按月公布各級領(lǐng)導工資收入與市場產(chǎn)品銷售回款。集團領(lǐng)導也不例外，其崗位工資與績效工資均與全系統(tǒng)POS機銷售掛鉤，按月考核。每個月核定各子公司的工資，完成多少任務(wù)，集團就發(fā)給相應(yīng)的工資，且崗位績效一同考核，一切用數(shù)字來說話，強力推進市場產(chǎn)品銷售。
制度定了，考核堅決徹底。集團按今年POS機銷售3億元的年度目標分解給各子公司，各子公司自行確定月度銷售計劃。從1月份完成的數(shù)據(jù)來看，潞城、臨汾、柳林3家子公司以128.88%、121%、115%名列銷售前3名。33家子公司平均完成月度銷售總計劃的近58%。按照“雙掛鉤”考核原則，從集團領(lǐng)導到各子公司的領(lǐng)導，1月份崗位工資就只能拿58%。尤其是集團領(lǐng)導帶頭降薪，這樣一算，有的減少幾百元，有的減少2000元。
POS機銷售考核成了貫通集團上下的一個“指揮棒”。對此，田文生說：“這個指揮棒可管大用了，每個子公司都動起來了，自己主動對照檢查、分析原因、查找問題，而且針對不足、積極改進，一個你追我趕、比學趕超的氛圍正在形成。”
所有子公司實行動態(tài)管理
有一家縣級子公司，去年銷售收入1300多萬元，完成這一業(yè)績雖已屬不易，但按照動態(tài)管理的規(guī)定，集團取消其子公司資格，將其納入市級子公司進行管理。
山西新華書店集團對所有子公司實行動態(tài)管理，是動了真格的。
集團實行總經(jīng)理負責制，管理與經(jīng)營分離。集團全面實行集團總經(jīng)理、子公司總經(jīng)理、縣級分公司總經(jīng)理三級總經(jīng)理管理模式，真正實現(xiàn)了管理和經(jīng)營分離的扁平化管理與“一體化”經(jīng)營，徹底將經(jīng)營單位推向市場。
同時，實行分級分類管理，建立績效考核體系。不僅加大了對優(yōu)秀子公司扶持力度與獎勵力度，鼓勵其在短期內(nèi)快速做強，以帶動集團整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展，而且通過對各子公司“崗位績效”工資制度的科學運用，創(chuàng)新績效管理內(nèi)容與考評程序，極大調(diào)動了廣大員工不斷提高工作水平及自身素質(zhì)的積極性。
通過建立科學的績效考核體系，員工薪酬理念從“領(lǐng)工資”向“掙工資”轉(zhuǎn)變，思想觀念向“我要干”、“要干好”轉(zhuǎn)變。以績效為準、用成果說話，真正形成了一種以敢于承擔責任、強化執(zhí)行力為主要內(nèi)容的企業(yè)管理理念。
集團的管理模式正在實現(xiàn)4個轉(zhuǎn)變：一是從管事到管人的轉(zhuǎn)變；二是從管人到管規(guī)則的轉(zhuǎn)變；三是從銷售到營銷的轉(zhuǎn)變；四是從營銷到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。
統(tǒng)出合力，分出活力。這一動態(tài)管理模式，讓集團從領(lǐng)導到員工的積極性全部調(diào)動起來了。用田文生的話說就是，“一把尺子量到底，大家都沒有怨言，都有積極性，主動想工作、干工作的明顯多了，平時說空話、講困難的明顯少了。”
“軟實力”成“硬支撐”
樹無根不活，企業(yè)無文化不立。企業(yè)文化不是萬能的，但沒有企業(yè)文化是萬萬不能的。
山西新華書店集團非常重視企業(yè)文化建設(shè)，10年來形成自己獨特的企業(yè)文化。概括起來就是“七個一”，即一個戰(zhàn)略、一種精神、一個班子、一個團隊、一種形象、一系列活動、一種人才觀。
一個戰(zhàn)略，就是實施“文化強企”戰(zhàn)略，注重文化“軟實力”建設(shè)，通過創(chuàng)新黨建工作、精神文明創(chuàng)建等方式，讓企業(yè)文化內(nèi)涵不斷豐富。一種精神，在吸收新華書店75年傳統(tǒng)文化積淀的基礎(chǔ)上，提出了“和諧、創(chuàng)新、務(wù)實、敬業(yè)”這“八字”企業(yè)精神。一個班子，就是努力建設(shè)一個政治素質(zhì)好、經(jīng)營業(yè)績好、團結(jié)協(xié)作好、作風形象好的“四好班子”。一個團隊，以人為本，正在著力打造學習型企業(yè)與學習型團隊。一種形象，統(tǒng)一書店形象，設(shè)計啟用企業(yè)標志，創(chuàng)作了集團之歌《新華旗幟》與大型企業(yè)宣傳片。一系列活動，通過開展系列紀念慶?；顒?、崗位知識技能大賽、店慶營銷活動、紀念征文活動、主題演講比賽等豐富干部職工精神文化生活，展示新華人健康向上的精神風貌。一種人才觀，就是勝任即人才，通過加大全員崗位技能培訓，創(chuàng)新人才培養(yǎng)使用機制，深化人事制度改革，使人人為企業(yè)、企業(yè)為人人的氛圍正在形成。
這“七個一”，最后凝成一句話，就是“實干興店”。這也正是山西新華書店集團可持續(xù)發(fā)展的不竭動力和源泉。
這句話道出了管理的精髓。近年來，山西新華書店集團不斷創(chuàng)新管理模式，不僅形成了“省市縣店一體化”的管理體制，而且強調(diào)精細化管理，探索建立起以市場產(chǎn)品為中心，經(jīng)營與管理完全剝離、“兩教”產(chǎn)品與市場產(chǎn)品徹底分開的新型經(jīng)營管理模式。
pos機銷售考核是個“指揮棒”
將POS機銷售納入考核，是山西新華書店集團創(chuàng)新績效管理的一種個性化模式。
從2012年1月開始，集團將把考核的重心放在市場產(chǎn)品上，把工資與目標、效益與任務(wù)緊密結(jié)合起來，實行“雙掛鉤”、“雙考核”：崗位工資與市場產(chǎn)品銷售(即POS機銷售)掛鉤，績效工資與重點產(chǎn)品銷售回款掛鉤。按月公布各級領(lǐng)導工資收入與市場產(chǎn)品銷售回款。集團領(lǐng)導也不例外，其崗位工資與績效工資均與全系統(tǒng)POS機銷售掛鉤，按月考核。每個月核定各子公司的工資，完成多少任務(wù)，集團就發(fā)給相應(yīng)的工資，且崗位績效一同考核，一切用數(shù)字來說話，強力推進市場產(chǎn)品銷售。
制度定了，考核堅決徹底。集團按今年POS機銷售3億元的年度目標分解給各子公司，各子公司自行確定月度銷售計劃。從1月份完成的數(shù)據(jù)來看，潞城、臨汾、柳林3家子公司以128.88%、121%、115%名列銷售前3名。33家子公司平均完成月度銷售總計劃的近58%。按照“雙掛鉤”考核原則，從集團領(lǐng)導到各子公司的領(lǐng)導，1月份崗位工資就只能拿58%。尤其是集團領(lǐng)導帶頭降薪，這樣一算，有的減少幾百元，有的減少2000元。
POS機銷售考核成了貫通集團上下的一個“指揮棒”。對此，田文生說：“這個指揮棒可管大用了，每個子公司都動起來了，自己主動對照檢查、分析原因、查找問題，而且針對不足、積極改進，一個你追我趕、比學趕超的氛圍正在形成。”
所有子公司實行動態(tài)管理
有一家縣級子公司，去年銷售收入1300多萬元，完成這一業(yè)績雖已屬不易，但按照動態(tài)管理的規(guī)定，集團取消其子公司資格，將其納入市級子公司進行管理。
山西新華書店集團對所有子公司實行動態(tài)管理，是動了真格的。
集團實行總經(jīng)理負責制，管理與經(jīng)營分離。集團全面實行集團總經(jīng)理、子公司總經(jīng)理、縣級分公司總經(jīng)理三級總經(jīng)理管理模式，真正實現(xiàn)了管理和經(jīng)營分離的扁平化管理與“一體化”經(jīng)營，徹底將經(jīng)營單位推向市場。
同時，實行分級分類管理，建立績效考核體系。不僅加大了對優(yōu)秀子公司扶持力度與獎勵力度，鼓勵其在短期內(nèi)快速做強，以帶動集團整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展，而且通過對各子公司“崗位績效”工資制度的科學運用，創(chuàng)新績效管理內(nèi)容與考評程序，極大調(diào)動了廣大員工不斷提高工作水平及自身素質(zhì)的積極性。
通過建立科學的績效考核體系，員工薪酬理念從“領(lǐng)工資”向“掙工資”轉(zhuǎn)變，思想觀念向“我要干”、“要干好”轉(zhuǎn)變。以績效為準、用成果說話，真正形成了一種以敢于承擔責任、強化執(zhí)行力為主要內(nèi)容的企業(yè)管理理念。
集團的管理模式正在實現(xiàn)4個轉(zhuǎn)變：一是從管事到管人的轉(zhuǎn)變；二是從管人到管規(guī)則的轉(zhuǎn)變；三是從銷售到營銷的轉(zhuǎn)變；四是從營銷到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。
統(tǒng)出合力，分出活力。這一動態(tài)管理模式，讓集團從領(lǐng)導到員工的積極性全部調(diào)動起來了。用田文生的話說就是，“一把尺子量到底，大家都沒有怨言，都有積極性，主動想工作、干工作的明顯多了，平時說空話、講困難的明顯少了。”
“軟實力”成“硬支撐”
樹無根不活，企業(yè)無文化不立。企業(yè)文化不是萬能的，但沒有企業(yè)文化是萬萬不能的。
山西新華書店集團非常重視企業(yè)文化建設(shè)，10年來形成自己獨特的企業(yè)文化。概括起來就是“七個一”，即一個戰(zhàn)略、一種精神、一個班子、一個團隊、一種形象、一系列活動、一種人才觀。
一個戰(zhàn)略，就是實施“文化強企”戰(zhàn)略，注重文化“軟實力”建設(shè)，通過創(chuàng)新黨建工作、精神文明創(chuàng)建等方式，讓企業(yè)文化內(nèi)涵不斷豐富。一種精神，在吸收新華書店75年傳統(tǒng)文化積淀的基礎(chǔ)上，提出了“和諧、創(chuàng)新、務(wù)實、敬業(yè)”這“八字”企業(yè)精神。一個班子，就是努力建設(shè)一個政治素質(zhì)好、經(jīng)營業(yè)績好、團結(jié)協(xié)作好、作風形象好的“四好班子”。一個團隊，以人為本，正在著力打造學習型企業(yè)與學習型團隊。一種形象，統(tǒng)一書店形象，設(shè)計啟用企業(yè)標志，創(chuàng)作了集團之歌《新華旗幟》與大型企業(yè)宣傳片。一系列活動，通過開展系列紀念慶?；顒?、崗位知識技能大賽、店慶營銷活動、紀念征文活動、主題演講比賽等豐富干部職工精神文化生活，展示新華人健康向上的精神風貌。一種人才觀，就是勝任即人才，通過加大全員崗位技能培訓，創(chuàng)新人才培養(yǎng)使用機制，深化人事制度改革，使人人為企業(yè)、企業(yè)為人人的氛圍正在形成。
這“七個一”，最后凝成一句話，就是“實干興店”。這也正是山西新華書店集團可持續(xù)發(fā)展的不竭動力和源泉。
