馬路一側(cè)的餐廳人潮涌動，對面的餐廳卻冷冷清清；同一個街道、一個區(qū)域的餐廳生意火爆，挨著它不遠的區(qū)域卻冷冷清清；有的餐廳菜品好、服務佳、性價比高，卻也無奈倒閉。
這些生意不佳的餐廳難道是被詛咒了？是中國人所說的風水不好？當然不是，餐廳經(jīng)營狀況不佳，一定是哪里出了問題，而以上餐廳的問題就是沒選對址。
要知道，一家餐廳經(jīng)營的好壞，選址占了70%的比重。
如果選對址，餐廳的客流量就有了保證，餐廳的經(jīng)營就可在營銷、產(chǎn)品、運營、擴張等層面多方位展開；如果選錯址，要耗費大量的人力物力周璇，餐企的最大抗爭對象就是選址。因此，選址是餐飲業(yè)最重要的經(jīng)營決策之一，選址的好壞甚至能決定門店是否能存活下去。
選址爭奪戰(zhàn)一直都在激烈上演，餐企品牌該如何選到合適的商圈，又如何在選址戰(zhàn)中殺出重圍？
重視人流匹配度，根據(jù)品牌定位及變化大膽選址
好的位置被大型的餐企品牌占據(jù)，高租金又讓小餐企、新晉餐企品牌望而卻步，它們該如何選址？
首先，在選址之前，要想清楚自身品牌的定位，弄清楚自己的目標消費人群在哪兒。如果沒想清楚就貿(mào)然開店，遲早要關(guān)店。獲得數(shù)億元投資的茶飲品牌“嫩綠茶”就在此處摔過跟頭。嫩綠茶曾在重慶最大的電腦市場百腦匯選了一個門址，旁邊是地鐵站出入口，人流量巨大，但少有顧客進店消費。
其實原因很簡單，嫩綠茶只看到了人流量，卻忽略了人流匹配度。
嫩綠茶的消費群體是對生活品質(zhì)有高要求的白領(lǐng)，而百腦匯的人流量確實大，卻唯獨缺少了小資白領(lǐng)，因此關(guān)鍵不在人流量，而在人流匹配度。摔過跟頭之后，嫩綠茶選擇了和輕餐扎堆以形成圈層文化，摸索出了適合自己的選址策略。
不少小餐企商家都懂得人流匹配度的道理。我們常常發(fā)現(xiàn)在人流量大的地鐵口賣早餐、在白領(lǐng)聚集的寫字樓賣午餐或是在住宅區(qū)附近賣火鍋燒烤的那些商家，往往都生意火爆。
這些商家都是深諳顧客心理的行家，早餐只要出餐快、方便、便宜再加上好吃就能籠絡上班族的心；寫字樓的午餐也是如此，夠快、好吃即可；而至于晚餐，在住宅區(qū)附近經(jīng)營火鍋、燒烤等品類滿足了顧客的聚會、社交的需求。
在人流匹配度高的地段開店，滿足了目標顧客群體的剛需，店面可正常運轉(zhuǎn)。但要想做成品牌，還得不走尋常路，根據(jù)自身品牌定位，在選址上獨辟蹊徑，實現(xiàn)彎道超車。
主打家常菜的外婆家最初和一般的商家無異，門址都選在人流量大的社區(qū)店、街邊店。后來進行轉(zhuǎn)型，關(guān)閉了社區(qū)店、街邊店，把門店開進了綜合購物中心和寫字樓。
這些地段雖然租金貴，但顧客群消費能力強，人流量大，特別是購物中心中午、晚上都有人，節(jié)假日更是全天都有人。利用黃金地段人流量大的優(yōu)勢，主營消費基礎(chǔ)好的家常菜，以高性價比吸引顧客，通過高翻臺率實現(xiàn)增收，外婆家走出了一條自己的路。
以至于現(xiàn)在許多綜合體都十分歡迎外婆家，不惜以減租金甚至是免租金的條件邀請其入駐，外婆家的選址策略改革無疑是成功的，其形成的品牌效應和強大的消費者聚集能力便是證明。
主營咖啡和甜點的85度C也在選址上頗有心得。最初它靠低價且緊貼星巴克開店的選址策略在臺灣一度超過星巴克，后來打開大陸市場后，85度C發(fā)現(xiàn)它的甜點十分受歡迎，于是利用甜點的外帶屬性改變選址策略，不僅僅在商圈，還在車站、路邊岔路口、社區(qū)住宅樓等地段租下小面積的門店，主營外帶，銷量更是猛漲。
因此，筷玩思維分析認為，選址前找準自己的目標顧客群體便能保證運營的大方向，而要想有更多的客流量、創(chuàng)造更高的營收，需根據(jù)自身品牌定位以及運營中的變化，及時調(diào)整創(chuàng)新，唯如此，才能搶奪更多客流量。
最好選成熟商圈，重點關(guān)注商圈的業(yè)態(tài)組合
選商圈最重要的是選商圈團隊，其運營方的實力、招商管理團隊經(jīng)驗與能力非常重要，可謂是餐企的左膀右臂，能幫助餐企解決不少后顧之憂。
因此最好選擇成熟度高的專業(yè)開發(fā)商，他們在營銷、物業(yè)、規(guī)劃方面有相當?shù)慕?jīng)驗，并且對餐飲品牌、品類數(shù)量上會嚴格把控，對不同品類的片區(qū)進行合理搭配，確保差異化，亦或是打造主題商業(yè)區(qū)，形成集群效應。
比如中糧地產(chǎn)打造的大悅城，通過每天收集購物中心內(nèi)幾十萬消費者的手機WiFi數(shù)據(jù)，繪制出客流在購物中心內(nèi)的熱點圖及消費者的行走軌跡，就可了解消費者在不同區(qū)域的停留時間，接著再針對客流稀少的區(qū)域組織營銷活動，使購物中心內(nèi)客流冷熱區(qū)域達到平衡，這便是餐企商家入駐商圈的好處之一。
成熟的商圈必然會遭到各個餐企品牌的競相爭奪，如果搶不到成熟的商圈，也要選擇處于上升期的商圈，而不是一個已經(jīng)開始沒落的商圈。
對于新的餐飲品牌來說，也最好不要選擇新商圈，因為一個新商圈有一段市場培育期，如果商圈尚且無法發(fā)展起來，憑借一己之力也是難以扭轉(zhuǎn)乾坤的。
世界上沒有免費的午餐，不要貪圖便宜。有的商圈打著免房租的旗號，卻在物業(yè)、人工、材料等方面收取雜七雜八的費用；有些商場招商時需要品牌引流，會給予便宜優(yōu)惠的店租，但是當品牌的價值利用完了就會加價，餐企就會變得很被動。
另外，選商圈，還要根據(jù)自身品牌定位，匹配合適的業(yè)態(tài)。首先對進駐購物中心的業(yè)態(tài)組合，要有幾個方面的考量：要有影院；一定要有超市，最好是精超；有全國時尚、特色連鎖餐飲，影院、精超、知名餐飲品牌這樣的業(yè)態(tài)組合基本滿足了顧客購物、娛樂、用餐、社交的需求，這樣也就自然地為商圈帶來大量客流。
如果商圈的體量有限，還要根據(jù)自身品牌，進行商圈業(yè)態(tài)細分。如：品牌的定位是以年輕人為市場導向，就要重點關(guān)注購物中心的電影院、快餐式品牌，以及電玩、運動等體驗式業(yè)態(tài)；品牌以家庭型顧客為導向，就關(guān)注購物中心的超市、兒童業(yè)態(tài)和周邊居民的人口密度。
品牌借勢使巧勁，“店中店”、低價策略輪番上陣
懂得了人流匹配度，懂得了如何選擇商圈，還要學習其他品牌的選址智慧，這樣才能省點兒力氣，實現(xiàn)彎道超車，所謂“既要低頭拉車，也要抬頭看路”就是這個道理。
1)、店中店模式，共享空間減少成本
在核心商圈開店的高租金讓許多餐企望而卻步，但通過店中店模式可減少租金。
比如，冰激凌品牌Stickhouse就通過“店中店”的形式來擴建，在酒吧、電影院、景區(qū)甚至是火鍋店中擺放自己的冰激凌柜臺。
而蝦baby也是這一模式的受益者。其創(chuàng)始團隊發(fā)現(xiàn)，商圈內(nèi)許多餐廳都有大把的閑置時間，空間白白浪費，于是抓住契機，與一家面館共享廚房資源，錯峰使用。但隨蝦baby的訂單越來越多，廚房已無法被共享，蝦baby當時只好關(guān)掉堂食體驗店，專做小龍蝦外賣。
這種店中店模式是典型的共享經(jīng)濟，通過共享空間，節(jié)省房租成本和人力成本，為品牌增加曝光度，增加銷售。
但是這樣的模式也有品類的局限性，如冷飲因為無需依賴廚房而且占地面積小更適合這種店中店模式，而對于堂食類的餐飲品牌來說，共享空間隨時有爆倉的風險。“店中店”作為一個新模式必然有自身優(yōu)勢和問題，當下要做的便是探索解決其問題的方式，并利用其優(yōu)勢。
2)、緊貼大品牌開店，以平價策略實現(xiàn)增收
麥肯這樣的餐廳開店一定會選擇最優(yōu)的位置，餐企如果盲目跟隨、正面交鋒，只有死亡，如若轉(zhuǎn)化思維，或許別有洞天。
前文提到的85度C就緊貼星巴克開店，通過低價策略，成功從星巴克搶來客流，同時增加了品牌的知名度。
還有一些餐廳也緊貼高端餐廳開店，將門店開在商圈外圍，同樣以平價吸引顧客，并主營外帶，因此租金減少、收入增加，品牌也打了出來，可謂是“大豐收”。
因此，“小餐廳選址肯定拼不過大品牌”的言論也就不攻自破，成功的方式千千萬，弱者才會停滯不前，狹路相逢勇者勝，只有敢于變革才能搶占先機。
結(jié)語
其實在選址時，應抱著“不求最好，只求合適”的心理，不去爭搶所謂的黃金地段，而是根據(jù)自身品牌定位，匹配合適的地段，在選址上大膽創(chuàng)新并借鑒好的經(jīng)驗，或有另外一番天地。
此外，還需厘清一個概念，租金≠成本，租金=投入。
有些餐廳，為了節(jié)省成本，把餐廳開在了明顯有硬傷的地段，比如路邊二樓的某個角落或是進深長的巷子里。這樣的地段要想獲利，除非有強大的IP支撐，否則再完美的營銷也無力回天。
筷玩思維認為，對于餐廳來說，租金到底意味著什么？表面上看它意味著餐企老板要從荷包里掏出一筆錢租下一個門店，這是一種消費行為，往深了想，它其實是一個投資行為，餐廳的租金不是成本，而是投入。
餐廳門店不同于辦公室，它會帶來顯著的利潤。租金的高低是相對的，租金的高和低必然有它的理由，現(xiàn)實的情況也是租金越貴的越容易做的好，租金越低越?jīng)]生意，租金高往往坪效也高。
雖然租金等于投入，但投資也有風險，要量力而為，要根據(jù)餐廳的翻臺率、客單價等算一筆營收賬，看是否能覆蓋高租金，一味冒進的話，只會落得被迫關(guān)門的下場。
