國內(nèi)大型零售業(yè)態(tài)的高速發(fā)展時代已經(jīng)結(jié)束。
近日中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的榜單及報告顯示，2018年，快消品零售的主力業(yè)態(tài)大型超市坪效平均下降8.0%，員工薪酬總額上漲13.0%，房租上漲10.6%，普遍陷入增長乏力的困局。
而便利店行業(yè)的增長速度要明顯好于商超和百貨業(yè)，2018年，便利店百強企業(yè)銷售規(guī)模同比增長21.1%，門店數(shù)量增長18.0%。這也正對應(yīng)當(dāng)下年輕人效率優(yōu)先的生活方式，以社區(qū)為服務(wù)半徑的零售、餐飲業(yè)態(tài)將成為未來零售的增長點。
不過，這份榜單主要聚焦現(xiàn)代連鎖便利店，沒有提到主力便利店業(yè)態(tài)——夫妻老婆店。全國有超過600萬家夫妻老婆店，這些小店面積不大，經(jīng)營者大多都是中年人，但國內(nèi)40%的快消品通過他們來到消費者手中，對國人消費的影響不可謂不重要。
相比連鎖便利店，傳統(tǒng)夫妻老婆店的痛點非常明顯：品牌商跟終端存多層級經(jīng)銷，商品流通速度慢、成本高；小店經(jīng)營者能力相對較弱，缺少提高銷售及服務(wù)能力的資金和辦法。小店想要改變，不只在經(jīng)營者本身，更關(guān)鍵的是其背后快消品分銷體系。
商機便在其中，這是阿里、京東都垂涎三尺的億萬級市場，天貓小店、京東便利店看似搶占終端，其實最終目的是快消B2B渠道的重構(gòu)及終端數(shù)據(jù)的整合。因此，快消B2B一度成為熱門賽道，創(chuàng)業(yè)者、傳統(tǒng)商超、電商平臺甚至物流公司都來搶食這塊“舊城改造”的肥肉。
但回頭看，以阿里零售通、京東新通路等快消B2B平臺們紛紛“踏空”，陷入了傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)的“陷阱”
諸侯亂舞，生死兩茫
“我這有500多萬夫妻老婆店的煙草證資料。”說著汪強打開電腦，找到了筆者家鄉(xiāng)的一家小店的信息。這自然讓我驚嘆一番，不過汪強卻高興不起來，他用不到這些數(shù)據(jù)了，因為他的快消B2B平臺已在去年倒閉。
“連如何賺錢都沒摸索出來，就已經(jīng)撐不下去了。”汪強說的是自己，也是這個行業(yè)的通病。相比2017年，去年快消B2B行業(yè)的融資總額下降了75%，不少靠資本輸血維生的玩家再無力支撐，去年全國有一定規(guī)模的快消B2B平臺大約有170家，約有40家關(guān)門大吉，另有一部分開始轉(zhuǎn)型。
跟汪強一起倒下的不乏行業(yè)頭部，如真格、經(jīng)緯投資的店商互聯(lián)，融資失敗導(dǎo)致資金鏈斷裂，海航背景的掌合天下也于去年5月底停止運營。即使巨頭加持也不能幸免，惠下單去年拿了騰訊、平安海外兩輪投資，結(jié)果今年年初被爆融資失敗停止運營，行業(yè)的殘酷可見一斑。
當(dāng)然，在優(yōu)勝劣汰的商界法則中，依然會有一些不差錢的行業(yè)明星。一位投資人士就跟筆者表示看好易久批（原名易酒批），這家公司也在虎嗅·高街高參的文章里出現(xiàn)過，主打酒類，跟美團B2B業(yè)務(wù)有合作。易久批2016年就被美團戰(zhàn)略投資，去年再次拿了美團、騰訊領(lǐng)投2億美元D輪投資，今年3月，易酒批又融到1億美元D+輪。
估計你也注意到了，惠下單、易酒批都有騰訊的投資?，F(xiàn)代通路上的大連鎖在阿里、騰訊之間站好了隊，改造傳統(tǒng)通路的快消B2B平臺也已陣營分明。
騰訊投資了惠下單和易久批，京東有新通路，去年戰(zhàn)略入股了掌合天下母公司供銷大集，美團除了投資易久批之外，旗下產(chǎn)業(yè)基金龍珠資本還投資了掌上快銷。
再看阿里這邊，除了自己的零售通，去年阿里投資了主做農(nóng)村市場的匯通達(dá)，加上百世店加、大潤發(fā)e路發(fā)，也匯集了四家頭部平臺。
上述B2B平臺，另有國資老大哥怡亞通，以及仍未站隊的中商惠民等，基本就是現(xiàn)在行業(yè)的頭部力量。
巨頭入場，快消B2B賽道難再獲資本青睞，行業(yè)集中度將會越來越高?；旧?，虎嗅采訪的業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為今年會有更多快消B2B會倒下，致命因素還是“不盈利”。一位從業(yè)者有告訴筆者，快消B2B領(lǐng)域并購案極少，因為大多數(shù)玩家“沒有資產(chǎn)只有債”，根本沒有并購價值。
目前能盈利的快消B2B平臺屈指可數(shù)，除了上市公司怡亞通，只有彩華商貿(mào)、易久批、新高橋等寥寥數(shù)個平臺有盈利的消息，即便行業(yè)第一的零售通，也處于虧損狀態(tài)。
前段時間零售通進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，據(jù)多家媒體報道，零售通要求所有個人拍擋在4月1日前完成新協(xié)議的簽署。以前拍檔的收入主要來自產(chǎn)品銷售傭金，新協(xié)議給拍檔開了底薪，但因為產(chǎn)品傭金收入大幅下降，拍檔的收入普遍是下降的。
薪資構(gòu)成反應(yīng)了零售通對拍檔定位的變化。“拍檔不再是銷售體系而是服務(wù)體系。”零售通事業(yè)部總經(jīng)理林小海對虎嗅表示：“目前拍檔的薪資構(gòu)成是底薪+獎金形式，工資主要受服務(wù)質(zhì)量影響，產(chǎn)品銷售傭金占比已經(jīng)很少了。”
而零售通拍檔的薪資調(diào)整，則是跟零售通停止平臺補貼是同步的，不難看出零售通想要降低成本。此外，零售通目前已覆蓋全國130萬家零售小店，入駐品牌商及經(jīng)銷商超過5000家，或許“跑馬圈地”將告一段落，把工作重心放到已覆蓋小店的精細(xì)化運營上。
總之，這個行業(yè)基本格局已定，但盈利難題還沒能有效解決。
快銷B2B命短的“三大命門”
不得不說，通過整合傳統(tǒng)通路數(shù)據(jù)，建立高效的分銷平臺，達(dá)到節(jié)約成本的商業(yè)邏輯是能說通的。但實際情況很殘酷，即便一家快消B2B平臺一年拿下兩輪融資，仍活不下去。問題出在哪兒？是商業(yè)模式行不通，還是執(zhí)行力不到位？
1.拿貨，沒價格優(yōu)勢
快消B2B平臺基本都有一個“硬傷”：它們未必能直接從品牌商手里拿到貨，即使拿到了，價格也不比傳統(tǒng)經(jīng)銷商便宜。
表面上看，平臺是去吞噬經(jīng)銷商的市場，但在整個分銷體系中，決定商品定價的品牌是最強勢的一方，也是經(jīng)銷渠道最大受益者。最典型的是娃哈哈，宗慶后曾說娃哈哈“產(chǎn)品分量重，總價值低，電商也不太好做”，對馬云的電商不“感冒”，其依仗的“聯(lián)銷體”模式，正是通過利益分配機制讓品牌商和經(jīng)銷商成為利益共同體，讓品牌能有穩(wěn)定的現(xiàn)金流蓄水池。
品牌的多級經(jīng)銷體系，第一層是大區(qū)總代理，再往下分，就是城市經(jīng)銷公司及個體批發(fā)商戶。不管什么樣的體系設(shè)計，想獲得品牌的代理權(quán)，每年都要付出不菲的代理費用。品牌借助經(jīng)銷商體系低成本廣鋪渠道，或許效率較低，但卻是握在自己手中，可以做一些主動決策，如新產(chǎn)品的投放。
因此品牌對快消B2B平臺是有顧慮的。林小海也說品牌曾經(jīng)有過排斥，但是品牌在看到增長后，逐漸樂意與零售通合作，只不過品牌商給貨的時候，價格就比較高，要補貼及精細(xì)化運營，價格才跟經(jīng)銷商差不多。
隱約之中，能感覺到品牌方的態(tài)度：經(jīng)銷商要維護(hù)，但品牌給快消B2B平臺的出貨價更高，賺得能更多。“品牌商不想破壞原有的通路，也不拒絕增量的分銷。”汪強就稱品牌會成立一個新的通路部門或?qū)ｉT的團隊，用一套不同商品、價格體系給B2B平臺的供貨。
因此，不管是初期從經(jīng)銷商拿貨，還是在積累一定規(guī)模后，直接跟品牌做生意，快消B2B平臺拿到的商品價格都相對要高。B2B平臺免不了補貼，用低價策略進(jìn)入市場。低價能吸引小店主薅羊毛，但停掉補貼之后卻很難留存，走上這條路的B2B平臺將進(jìn)退兩難，融不到錢，結(jié)果可想而知。
（掌合天下各地服務(wù)站遭供應(yīng)商堵門討要貨款，來源見水?。?/div>
2.全品類越做越虧
對品牌而言，經(jīng)銷商、快消B2B上都是自家生意，不過兩個渠道面對相同的消費群體，是很難調(diào)和的競爭的關(guān)系。
實物流通中，最基本的是倉配能力，這也是經(jīng)銷商對品牌的價值所在。從模式看，快消B2B平臺更有成本優(yōu)勢，把基礎(chǔ)設(shè)施搭好之后，倉配及業(yè)務(wù)員等都能共享給所有品牌使用，節(jié)約行業(yè)成本。
但2B毛利非常低，前文也提到，快消品價格在行業(yè)內(nèi)部是比較透明的，出廠價、終端價都受品牌商限制。在商品流通中，不管再高效地分倉與調(diào)度，倉儲、人員工資、車輛等都是硬成本，因此想靠有限的毛利率覆蓋成本，必須提高客單價。
不管是快消B2B還是餐飲B2B，都有一個概念叫“單車盈利”。易酒批創(chuàng)始人王朝成曾說過單車盈利的重要性，大致意思是2B的交付成本是固定的，一輛金杯送一次貨，成本要300塊，車上送的東西，決定這趟車能否盈利。如果是一車酒，貨值3萬毛利3%，那么這趟車是賺的，如果是一車飲料貨值5千，那至少需要6%的毛利才能打平交付成本。
小店商品可以簡單分為兩類，一類是高頻、低利潤的走量商品，最典型的是小店有剛性需求的水飲；另一類則是較低頻但高利潤的商品，酒類、休食便在此列?？煜鸅2B平臺需要對一些商品進(jìn)行補貼銷售保證小店的粘性，不過要能被賺錢的品類覆蓋掉。
“所有出問題的B2B平臺，基本都是做全品類。”汪強表示這條路或許不適合創(chuàng)業(yè)者，“便利店能全品類，因為有鮮食及搭配銷售的活動。如果毛利連固定成本都不能覆蓋，那即使把訂單密度做起來，也是越做越虧。”
3.合規(guī)成本高昂
即使B2B平臺的業(yè)務(wù)跑通了，相比經(jīng)銷商，未來B2B平臺還有一個繞不過去的“合規(guī)成本”。
“很少有人說這個。”汪強稱，“雖然有些夸張，但快消品都是在稅賦體系之外的。”經(jīng)銷商、批發(fā)商賺錢，實際上有一部分是漏掉的稅，終端個體批發(fā)商拿貨，小店主進(jìn)貨，不管是賒賬或現(xiàn)結(jié)，基本都不會開票，也沒有所謂的進(jìn)項票抵扣。國家很難一一去核查，他們自付盈虧，生意自己腦子就記得八九不離十，可能也是因此個體工商戶是定額定稅。
“快消B2B平臺的挑戰(zhàn)不只是商業(yè)模式，還有稅務(wù)關(guān)系。”汪強表示。快消B2B平臺所有訂單和交易都會有記錄留存，未來上市肯定要合規(guī)運作。在當(dāng)下的稅收環(huán)境，快消B2B平臺的成本肯定是相對要高的。
何以續(xù)命？
“這些問題說了又說，但大部分B2B平臺都還沒找到應(yīng)對之法。”汪強感嘆道。在一番走訪交流之后，虎嗅總結(jié)了幾點可能的突破方向：
1.固定成本價值最大化
快消B2B，不管做交易賺商品差價，還是賺平臺服務(wù)費用，都以商品流通效率作考量，對平臺能力的要求是趨同的，比如最基礎(chǔ)的倉配能力，可以發(fā)展統(tǒng)倉統(tǒng)配業(yè)務(wù)。
做自營的快消B2B平臺，也可以接入經(jīng)銷商，像京東新通路，最初做自營，然后做POP（平臺開放），把物流配送、倉儲、資金（供應(yīng)鏈金融）等開放給經(jīng)銷商使用，并推行代理、代配、代售等合作方式，通過共享把成本利用效率做高。
另外B2B天然適合做供應(yīng)鏈金融，也被從業(yè)者認(rèn)為是最可行的盈利途徑。第三方的訂單、交易、倉儲等經(jīng)營性行為都在平臺上，積累交易數(shù)據(jù)后，可以打造合適的供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品賣給上下游客戶，或幫助銀行做風(fēng)控放款。
2.渠道反推品牌差異化定制
品類或許是見效最快的突破點。就比如酒，需求穩(wěn)定，各品牌的產(chǎn)品差異化也做的比較明顯，本身客單價較高，貴個幾塊錢，消費者也不夠敏感，但水的話，一瓶就是兩塊錢，沒有農(nóng)夫山泉，娃哈哈、怡寶也沒問題，因此一分利都要爭一爭。
林小海認(rèn)為，B2B平臺最核心的競爭力還是在商品上。一般小店高頻銷售的SKU在300個左右，這些商品占平臺銷售的30%，零售通會提供最穩(wěn)定的供應(yīng)、價格及服務(wù)。
此外，零售通還要綜合市場容量、小店消費場景、品牌資源等因素，集一盤渠道特色商品，“比如衛(wèi)生巾，典型小店消費商品；雨傘還沒有一個品牌能覆蓋全國，價格也不透明，毛利空間極大。”
B2B也可以做渠道定制，例如京東新通路就上線了京東自營品牌京選，打出的關(guān)鍵詞就是超高毛利。不過，如果快消品品牌沒有存在感，多半逃不過滯銷的命運。值得一提的是，電商品牌落地是很好的品類突破口，線上流量紅利過去后，線上品牌正尋求走向線下的途徑。
3.賺品牌商市場投放的錢
品牌有觸達(dá)消費者，了解終端商品動銷的需求。從總量上看，國內(nèi)快消品市場穩(wěn)中有升，但商品的更迭越來越快，消費者洞察對品牌也愈加重要。經(jīng)銷商的職能不僅是商品的流通，還應(yīng)該包括商品推廣、品牌宣傳、促銷活動的落地，并把終端的商品動銷及市場情況傳達(dá)回品牌商。
在這方面，B2B平臺是能夠取代經(jīng)銷商的。通過技術(shù)手段，將門店、商品及營銷的數(shù)字化，讓品牌看到回流的數(shù)據(jù)，感知到每一分投入所產(chǎn)生的結(jié)果。事實上，越來越多的快消企業(yè)也都在做自己的DMP，并積極與第三方數(shù)據(jù)平臺合作，期待更精準(zhǔn)的全域營銷投放，讓流量、轉(zhuǎn)化、留存可視化幫助決策。
在美國，寶潔、聯(lián)合利華等不斷削減營銷預(yù)算，但在MarTech上的投入上保持著穩(wěn)定的增長。如果B2B平臺能用數(shù)字化的方式幫助品牌管理渠道，減少品牌投放的損耗，或者把直接把品牌投給經(jīng)銷商買終端貨架的錢搶過來，賺品牌商的錢，這應(yīng)該是可行的路徑。
4.幫夫妻店進(jìn)行便利店品牌化改造
一些快消B2B行業(yè)報告顯示超過70%小店使用B2B平臺進(jìn)貨，但通常一家小店還在裝修的時候，就會有本地經(jīng)銷商、批發(fā)商找上門談生意了，小店主能從幾十個批發(fā)商里比價，還差下幾個平臺？而且滲透率也要看成色，線下零售最關(guān)鍵的是位置，倒下的惠下單也曾覆蓋達(dá)百萬家，因此單純看數(shù)量也是不靠譜的。
幾乎每個平臺都在“翻牌”，品牌加盟是提高小店在平臺上的采購量的可行方法。其實我們看便利店，一些非一線連鎖便利店/超市品牌的規(guī)模已經(jīng)非常大，芙蓉興盛超過12000家，美宜佳超過16000家，他們輸出的門店比較粗糙，但是加盟門檻較低，小店主加盟品牌之后，自然將供應(yīng)鏈配套接入。
阿里、京東也在輸出品牌，并提供了門檻更低的方案。林小海認(rèn)為，夫妻老婆店便利店化是趨勢，“我們常開玩笑說，零售通要用10%的成本，實現(xiàn)便利店70%的服務(wù)能力，小店想要便利店化，是加盟便利店品牌還是選擇平臺賦能呢？后者可能更切實際。”
從品牌切入或從供應(yīng)鏈切入，最終可能是殊途同歸。不過便利店品牌的重要性，還體現(xiàn)在終端經(jīng)營者身上，很多小店創(chuàng)業(yè)的年輕人，或者接過小店的“店二代”，沒有老一輩吃苦耐勞的拼勁兒，也希望能掛一個能引流的招牌，讓自己的小店更加體面。
小店主眼中的B2B平臺
小店主如何看待B2B平臺呢？虎嗅走訪了幾家小店，問及B2B平臺時，大部分都表示用過、進(jìn)貨方便，不過也頗有吐槽。一家小店給虎嗅·高街高參看了三把壞傘，表示某平臺的雨傘質(zhì)量不行。還有一家店主表示零售通上的冷藏鮮奶由第三方經(jīng)銷商送貨，下單后配送沒有準(zhǔn)點。
從小店經(jīng)營者的視角，B2B平臺一站式采購有優(yōu)勢，但跟服務(wù)更個性化的經(jīng)銷商相比，并被另眼相待。為了客觀呈現(xiàn)，虎嗅·高街高參回訪了一年前曾采訪過一家天貓小店。
在進(jìn)貨方面。店主表示，除了零售通，日常還主要用易酒批、云螞蟻。“跟之前一樣，還是三成在零售通進(jìn)貨，主要是休閑零食，另外酒水飲料從易久批，日用雜貨從云螞蟻。”他還表示，百世店加也來地推過，不過商品太少，還有一家叫拼便宜的平臺，還要花時間去做玩法，直接放棄。
另外小店還有二十多個經(jīng)銷商，主要是深度分銷品牌及冷鏈商品，店主表示像娃哈哈、農(nóng)夫山泉、可口可樂等品牌都直接經(jīng)銷商來人管理發(fā)貨。事實上，這些經(jīng)銷商的優(yōu)先級應(yīng)該比B2B平臺要高，“如果沒有經(jīng)銷商直接對接，才會從平臺上進(jìn)貨。”言外之意，經(jīng)銷商的價格和服務(wù)可能更具優(yōu)勢。
并且小店也不愿放棄陳列上的收入。最好的貨架要“擺煙擺酒擺檳榔”，陳列高毛利高周轉(zhuǎn)商品。跟一年前相比，門口多了兩個靠墻的小貨架，其中一個全部陳列了某保健飲料品牌商品，經(jīng)銷商自然是花了錢的。
而單價較低的礦泉水，小店則不想陳列得太多?；⑿?middot;高街高參恰好遇到了某品牌經(jīng)銷商人員來找店主抱怨“費用給的不少，為什么自家礦泉水陳列不夠突出？”他想讓小店多擺一些，店主予以拒絕。從言語中能感受到小店主的精明，也暴露出經(jīng)銷商對終端商品的管理仍不完善。
在數(shù)字化方面，B2B平臺能幫助小店經(jīng)營更高效嗎？沒想到收銀POS系統(tǒng)遭到了店主的吐槽。
“裝了人臉支付的機器，但支付機跟pos機沒有打通，等于形同虛設(shè)，仍需要在POS機上再操作一次，不能像7-11的機器掃商品再掃碼自助結(jié)賬，沒有節(jié)省人力。盤點機也買了，但也沒跟POS機打通，來貨了還是得一個個往POS機里錄，外賣也做得不多，跟POS機庫存沒打通，操作起來比較麻煩。”
這家店的情況跟第一次改造后相比變化不大，其實夫妻店的改變很難自我驅(qū)動。筆者去過一家經(jīng)營25年的偏僻社區(qū)的小店，除了飲料大部分商品都要店主自己去批發(fā)市場進(jìn)貨，每次進(jìn)貨都要一上午時間。而另一家位置不錯的小店，虎嗅·高街高參在店里待了半個多小時，見到了6個上門盤貨和維護(hù)陳列的經(jīng)銷商人員，服務(wù)非常周到。雖然很殘酷，但位置不好的小店的開發(fā)價值確實有限。
此外，另一個容易被忽略的因素則是小店主本身，那些經(jīng)營情況和面貌不錯的小店，通常店主的素養(yǎng)及經(jīng)營意識都要會更好，傳統(tǒng)通路上，最大的商機應(yīng)該來源于小店經(jīng)營者的年輕化或經(jīng)營意識的革新。
總之，零售傳統(tǒng)通路的蛋糕很大，而快消B2B平臺也走在正確的方向上，卻難以逃脫傳統(tǒng)通路的“陷阱”，而這個“陷阱”的形成，則是因為品牌、經(jīng)銷商以及小店群體以自身利益為出發(fā)博弈產(chǎn)物，讓快消B2B集體“踏空”。
注：本文采訪對象之一汪強為化名。
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