作為最接近消費者的線下零售業(yè)態(tài)之一，便利店在最近幾年備受資本市場的關(guān)注。年15%-20%的增長，市場高度分散，這兩大特點讓便利店成為阿里、京東、蘇寧等零售巨頭的必爭之地，尤其在線上增長陷入疲軟之后，阿里、京東的“百萬小店”計劃開始加速變成現(xiàn)實。
另一方面，在資本的押注下，各區(qū)域品牌便利店的“山頭”也開始逐漸形成。但在全方位競爭賽馬的環(huán)境下，如何賺錢卻成為連鎖品牌便利店最大的問題。
近日，前阿里巴巴（B2B）CEO、嘉御基金創(chuàng)始合伙人衛(wèi)哲在CCFA2019中國便利店大會上提出，現(xiàn)在的中國便利店之所以不賺錢，是因為沒做好“留客”。
衛(wèi)哲說：
得年輕人者得天下。互聯(lián)網(wǎng)是這樣，零售業(yè)也是這樣。為什么我們?nèi)绱说乜春帽憷陿I(yè)態(tài)？就是因為在各種零售業(yè)態(tài)中便利店是年輕人最多的。
互聯(lián)網(wǎng)曾幾次嘗試干掉便利店，但都以失敗告終，因為“最后500米”是違反商業(yè)原理的。
第一，把客流變成留客；第二，每個留客每月一千的消費目標。當(dāng)把這兩個指標都做到，便利店單店月銷200萬不是夢。
便利店能把食物變得很冷或很熱，這是互聯(lián)網(wǎng)電商的七寸，是它拿你沒辦法的點。
做中國特色便利店的核心是，要有對食品的現(xiàn)場加工能力，而且要提高現(xiàn)場加工的鮮食占比。
便利店一定是新零售最早開花結(jié)果的細分業(yè)態(tài)。
以下系衛(wèi)哲分享實錄：
得年輕人者得天下
在做互聯(lián)網(wǎng)的時候，我學(xué)到一句話，得年輕人者得天下。今天，那些市值幾千億美金的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是從當(dāng)時不起眼的年輕人做起的。騰訊靠QQ起家，當(dāng)時我們都看不起QQ，但當(dāng)時的年輕人，也就是現(xiàn)在三四十歲的80后，依然還在用。所以做好一個產(chǎn)品可以服務(wù)一代人，吃透一代人。你去看Facebook、淘寶，都是從當(dāng)時那批年輕人做起來的。
任何一個業(yè)態(tài)，得年輕人得天下。互聯(lián)網(wǎng)是這樣，零售業(yè)也是這樣。我對很多零售業(yè)態(tài)是不抱希望的，尤其是那些顧客年齡結(jié)構(gòu)變老的業(yè)態(tài)。為什么我們?nèi)绱说乜春帽憷陿I(yè)態(tài)？
就是因為在各種零售業(yè)態(tài)中便利店是年輕人最多的。便利店的消費群體以85后，甚至90后、95后為主， 70后不太喜歡便利店，是因為那里的東西偏貴。
因此，做便利店必須要知道自己面對的是一群什么樣的年輕人，新便利首先就是新人群。
有中國特色的便利店，最大的特色是什么？是這些便利店真正有機會，服務(wù)好90后、95后這批新人群。而這批人最大的不同在于：
第一，他們是移動互聯(lián)網(wǎng)的原住民。不管中國便利店與全球優(yōu)秀便利店有什么差距，有一點他們是不如我們的，那就是對移動終端和移動支付的使用。不是說我們的便利店有多厲害，而是中國的90、95后天生就是移動互聯(lián)網(wǎng)原住民。
80、85后是互聯(lián)網(wǎng)的原住民，卻是移動互聯(lián)網(wǎng)的移民。而90、95后天生就是移動互聯(lián)網(wǎng)的原住民，手機已經(jīng)成為了他們的新器官。
第二，作為小康1.0人群，90、95后是沒有貧困記憶的。他們不會像我們溫飽1.0人群，還要考慮一罐可樂在便利店是要賣得更貴。他們不會去算這筆賬，也不需要去算這筆賬。
我們常說便利店是城市進入小康的象征。進入小康，首先得有小康人群，但小康人群指的不是所有達到小康的人。我肯定達到小康了，但我就不屬于小康人群，因為我不是在小康年代里成長起來的，而90、95后才是小康1.0人群。
第三，90、95后是獨生子女2.0人群。什么是獨生子女2.0？獨生子女2.0是極具中國特色，在全世界也是空前絕后的一代人。如果把80、85后定義為獨生子女1.0，他們的字典里沒有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹。那么對90、95后來說，他們甚至連叔叔，阿姨都沒有了。
這意味著什么？意味著他們從小到大都享受著更多的照顧，他們所享受到的便利性是我們以前沒辦法想象的。對他們來說，飯來張口，衣來伸手，不是一句批評的話，而是再平常不過的生活狀態(tài)。所以當(dāng)他們走上社會，就一定需要有一個便利的環(huán)境，來繼續(xù)滿足他們的需求。
因此，為什么中國便利店有著美好的未來，就是因為有這批新人群，這批還在不斷擴大的新人群。我們要做好便利店，就一定要了解這批人與其他人的差異。
互聯(lián)網(wǎng)為什么殺不死便利店
資本看好便利店的另外一個原因，就是互聯(lián)網(wǎng)殺不死便利店。歷史上，互聯(lián)網(wǎng)曾幾次嘗試干掉便利店，但都以失敗告終?，F(xiàn)在好多業(yè)態(tài)，開個會連人都叫不齊，因為都已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)干的七零八落了，而我們便利店還在，不但活著，還活得很好。
試問，中國還有哪種業(yè)態(tài)，能做到門店數(shù)量一年增長15%到20%？這就是資本青睞便利店的原因。
為什么互聯(lián)網(wǎng)殺不死便利店？我們從用戶體驗“多、快、好、省”這四個維度來分析一下。
首先是“多”，如果和淘寶比“多”，那上來就輸了，淘寶崛起靠的就是“多”。以前我做百貨公司的時候，覺得有一兩萬個SKU就不得了了?？僧?dāng)我加入阿里的時候，發(fā)現(xiàn)它的SKU已經(jīng)超過了1個億，所以和互聯(lián)網(wǎng)比“多”是不行的。當(dāng)然，便利店的商品是更貴的，所以比“省”也不行。
那比什么呢？應(yīng)該比“快”和“好”。先說“快”，互聯(lián)網(wǎng)想沒想過比“快”？想過，拼最后500米嘛。O2O大戰(zhàn)時，最極致的O2O出現(xiàn)在校園里，就是讓宿舍里最勤快的一批人給最懶的人送泡面，把方便面直接泡好送到床頭，懶人連床都不用下，但這種模式不到一年半就結(jié)束了。
還有很多前置倉，用O2O的方式15分鐘把貨送到，最后也不行。所以說，最后500米就應(yīng)該讓消費者自己邁開腿。如果人懶到連最后500米都需要靠資本助力來解決，這是違反商業(yè)原理的。
互聯(lián)網(wǎng)還想過用什么辦法來殺便利店呢？無人貨架。雖然當(dāng)時有很多項目都拿了融資，但我是從一開始就投反對票的，結(jié)果一年后就都銷聲匿跡了。為什么失??？因為無人貨柜的補貨成本太高了，損耗也是巨大的，這本身是違反商業(yè)邏輯的。
所以，互聯(lián)網(wǎng)殺不死便利店的主要原因是，最后500米是不能讓消費者再省的。至于這500米如何讓消費者走出來，下面會講到。
再說“好”這個字，“好”也是殺不死便利店的原因之一。當(dāng)然，如果只是商品好是不行的，除了鮮食以外的標準品是很難做出太大差異化的?？蓸肪褪强蓸罚茈y有什么不同。所以我說的“好”指的是現(xiàn)場體驗要好。
便利店單店如何月銷200萬？
既然互聯(lián)網(wǎng)殺不死，又能抓住年輕人，但便利店為什么不賺錢呢？現(xiàn)在中國便利店的日均銷售額只有5000左右，坪效低，人效也低。看著客流很大，但來了就走，永遠也做不成留客。
記得三年前，我們開始認真服務(wù)便利店行業(yè)的時候，全家便利店的魏董找到我們說，能不能幫忙把月均銷售額從20萬提到30萬。我說，如果只是從20萬提高到30萬，那我就不來了。你只要把鮮食做好，不需要我給你做精細化運營，月均30萬是能做到的，這不叫新零售。
他又問我，那什么是新零售，什么是便利店的未來。我說，夢想總要有的，在新零售中，便利店單店月均至少得是200萬。魏董一聽嚇得差點從椅子上掉下去，說這不可能的，一個便利店100多平米，月均兩百萬，每個月每平米要做到2萬多，我就是把貨全堆滿，也不可能。所以，雖然經(jīng)營商品很重要，但還不夠，核心是經(jīng)營人。
我是怎么算的呢？我們統(tǒng)計過，一個便利店一個月正常不重復(fù)的客流，過萬是不難的。單店從一萬個用戶中發(fā)展一兩千個會員，有沒有可能？絕對有可能。單個會員每月在吃上和在用上消費一兩千人民幣，有沒有可能？絕對也有可能。
那我們做個簡單的算術(shù)題，如果你有兩千個會員，每個會員每月在你店里消費一千塊錢，這是兩百萬；如果你有一千個會員，每個會員每月在你店里消費兩千塊，這也是兩百萬。好，我們現(xiàn)在就奔著這個目標去。第一，有沒有一千到兩千個會員；第二，如何滿足他一千到兩千的消費。
以前我做傳統(tǒng)零售的時候，營業(yè)額是壘磚頭壘出來的，但是互聯(lián)網(wǎng)教會了我壘人頭。一個會員一個月到你店里消費一千塊錢，也就是說每天在店里花30塊錢，是有可能但有挑戰(zhàn)的。那每天花70塊錢呢？這幾乎是不可能的。所以就逼著我們想，有沒有可能讓我們的用戶產(chǎn)生離店消費行為，想想也是不難的。
把這部分的邏輯想清楚，我們就有了兩個最重要的目標：第一，把客流變成留客；第二，每個留客每月一千到兩千的消費目標。當(dāng)你把這兩個指標都做到，便利店單店月銷兩百萬不是夢。月銷兩百萬，便利店能不能賺錢？肯定是可以的。
但僅靠單個便利店是賺不了大錢的，必須各個門店配合起來才行。因此，我們就得根據(jù)區(qū)域特點把便利店分分類。可以分為居民社區(qū)型、辦公社區(qū)型、繁華街道型和流動人口型（例如高鐵、公路、機場邊上的門店）。
過去，我們是根據(jù)這四種類型提供不同的商品組合，這點很重要，但還不夠。還需要了解這四類門店的人群屬性，因為人群屬性不同，經(jīng)營會員的邏輯也會不同。
比如，機場人流量大，但消費者不是周邊人群，可能是發(fā)展會員的好地方，但不一定是運營會員的好地方。而居民社區(qū)型和辦公社區(qū)型的門店，可能就是運營會員的好地方，但不一定是發(fā)展會員的好地方，因為消費人群多為周邊人群，用戶數(shù)量有限。
因此，第一步要先把區(qū)域類型給劃分好，然后根據(jù)區(qū)域類型調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。并且還得問問自己，如何根據(jù)區(qū)域特點來經(jīng)營人群。
便利店一定是新零售最早開花結(jié)果的細分業(yè)態(tài)
我常講“四個起來、四個在線”，“四個起來”是現(xiàn)場體驗拉起來、電子會員撿起來、虛擬大店搭起來、供應(yīng)鏈電商化通起來；“四個在線”是員工在線，產(chǎn)品在線、管理在線、客戶在線。今天，我就給大家講講具體如何把“四個起來、四個在線”落到便利店上。
第一，現(xiàn)場體驗拉起來。消費者走500米是應(yīng)該的，但進不進你的門店不好說，關(guān)鍵看你有沒有為顧客提供好的現(xiàn)場體驗。
中華民族是熱食民族，我們主要吃熱的東西，有人就喜歡把壽司加熱之后再吃，所以現(xiàn)場加熱很重要。便利店能把食物變得很冷或很熱，這是互聯(lián)網(wǎng)電商的七寸，是它拿你沒辦法的點。
我經(jīng)常說，店員在店里應(yīng)該做什么？我非常反對無人便利、無人零售，但我是鼓勵無人收銀的。因為收銀是沒有產(chǎn)生價值增值的，我們有許多收銀辦法完全可以將店員從收銀環(huán)節(jié)中解脫出來。
解脫出來做什么？不是做導(dǎo)購，做導(dǎo)購不對；做補貨還有點價值；最好是做現(xiàn)場加工員，現(xiàn)場加工是含金量最高的點。所以第一個我們要考慮的是，能不能給用戶提供最高頻、剛需的服務(wù)。
第二，電子會員撿起來。電子會員體系是經(jīng)營人最重要的抓手，是把客流變成留客的關(guān)鍵。
什么是電子會員體系？絕對不是以前那種報個電話號碼的會員體系。那種“會員”不是真正的會員，因為他不進店你就和他完全失聯(lián)，只有能持續(xù)溝通、持續(xù)連接的會員，才是真正的電子會員。有了真正的電子會員，離店消費才有機會成為可能，否則只能到店消費。
另一點，敢不敢嘗試付費會員體系。我們常說消費者價值，你收了他99元，能不能真的給他創(chuàng)造大于99元的價值。全家便利體系，兩年多的時間發(fā)展了500萬個99元的付費會員。今年年底要沖刺到700萬，光會員費一年就能入賬7個億。
怎么辦到的？核心是你要為顧客提供開卡的動力，你要想辦法讓員工愿意幫你開卡，你要讓顧客有足夠的動力去續(xù)卡。
第三，虛擬大店搭起來。實體店面積那么小，是不可能實現(xiàn)每月兩百萬的銷售額的，所以必須得有虛擬店。如果說便利店打得是“快”和“好”，虛擬店就要爭取打“省”。
一句話概括，有沒有可能為每個線下便利店配一個線上的Costco。Costco的毛利率很低，如果能在8%-10%的毛利率下實現(xiàn)盈利，你和電商有的一拼，因為電商毛利率是20%到30%。那樣的話，它可能就沒法生存了，而你還能活著。
第四，供應(yīng)鏈電商化通起來。傳統(tǒng)零售用的IT補貨是沃爾瑪教我們的，是被動行為，今天要爭取用電商化的形式來改變這一現(xiàn)狀?，F(xiàn)在我們有一種可能是，小件到店，大件到家，也就是小件讓顧客到店自提，大件送到顧客家里。大件由于客單價高，物流成本是能夠負擔(dān)的。
最后，為什么很多公司做不好四個在線？主要原因是突破點沒有找到，互聯(lián)網(wǎng)改造的第一步是員工在線，也就是說是否做到賦能店長、賦能員工。以前員工隨手帶個電腦不現(xiàn)實，但今天90、95后這批員工都是帶著智能手機上班的。
Apple店早就做到員工在線了，現(xiàn)在Apple店里已經(jīng)沒有pos機了，所有東西都在員工手機里邊，支付在里邊，商品在里邊，服務(wù)、管理、客戶CRM都在里邊。
所以賦能員工，就是從員工手機里的那個App做起。給便利店的顧客做個App可能性不大，但給員工做個App還是很有必要的，因為他們將會是這個App高頻和剛需的用戶。App里裝什么？裝你的產(chǎn)品、客戶、管理，也就是用這個App把其他“三個在線”做起來。
中國便利店最大的特色就是，我們有90、95后這群新興人群。做中國特色便利店的核心是，要有對食品的現(xiàn)場加工能力，而且要提高現(xiàn)場加工的鮮食占比。把這些做到，我們不僅打不死，還能活得很好。便利店一定是新零售最早開花結(jié)果的細分業(yè)態(tài)，就看哪家便利店企業(yè)能率先實現(xiàn)單店月銷200萬的目標。
