我們還在討論便利店入侵餐飲業(yè)的時候，一些便利店已經(jīng)不在了。
最近，羅森便利店計劃收購全時便利店在華東、重慶地區(qū)的絕大部分門店，涉及到的全時便利店整體規(guī)模近百家。從2017年開始，便利店行業(yè)融資事件不斷，至少有100億元資金涌入，而且當下仍有巨頭在布局便利店。同時，今年北京已有鄰家、131、全時等多個便利店品牌因資金問題深陷泥潭，它們或裁員、或斷貨、或關停，甚至賣身。
對于便利店而言，這是個充分競爭的市場，幾乎每條大街小巷的便利店附近都有煙酒店、小賣部存在，或者7-Eleven的對面直接就開有一個全家Family Mart，這種現(xiàn)象已經(jīng)不足為奇。
筷玩思維認為，便利店等線下零售實體侵入餐飲對標的是快餐，而快餐是和便利店一樣近乎貼身肉搏的充分競爭市場，二者都面臨如何破局的問題。
近幾年由于零售業(yè)萎靡不振，便利店也開始想辦法開源節(jié)流，增加自己的競爭力。而其中，便利店跨界餐飲已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)常態(tài)。相較大型的超市，便利店受電商影響小、門店面積不大、發(fā)展方式靈活多樣，“餐飲化便利店”就顯得更加“便利”。
便利店跨界開展餐飲業(yè)務已成常態(tài)，并能夠俘獲很多高頻消費的顧客，但為何還有便利店水土不服，大面積虧損？
想要弄明白上述這個問題，我們首先就要知道：便利店的優(yōu)勢解決了傳統(tǒng)餐飲痛點問題的同時，自身又會面臨哪些困境。
便利店+餐飲的優(yōu)勢很強，細節(jié)管理卻關乎成敗
從大約2015年開始，7-Eleven在中國大陸約有2000多家，全家在中國有1700多家，各自都提供包子、壽司、飯團、米飯、面條、關東煮等產(chǎn)品，覆蓋了顧客對一日三餐的餐飲需求。到今天，饑腸轆轆的白領在中午用餐高峰期迅速在樓下買一份午餐、深夜下班在單位附近買一份快餐，這已經(jīng)成為習以為常的用餐方式，也正因為如此，餐飲在便利店中的占比越來越高。
便利店的核心優(yōu)勢在于“靈活”，它可以開在社區(qū)、學校、辦公樓任何一處。
全天24小時開放的營業(yè)模式，商圈輻射半徑一般不會超過500米的距離優(yōu)勢，這些可以打消消費者在時間上的顧慮，隨時隨地徒步到店購買所需物品，這使便利店獲得了社區(qū)居民、學生、白領工作者等消費主力軍的青睞。
在7-Eleven便利店中，我們可以看到大多數(shù)的商品是食物，其中早點和便民食坊等商品信息最惹人注目。包子、油條、粥、豆?jié){等各類早點價位均在10元以內(nèi)；貨架上有各類便當、配菜套餐。其中，套餐類的芽菜雞柳組合、溜雞肉組合、小炒肉組合等皆是按照三種菜品的搭配標準，價格都在20元以內(nèi)，而便當類的蝦仁什錦炒飯只賣到了6.5元。
7-Eleven日常的飯團、壽司、面食、配菜等，在口味上不斷推陳出新，每周都會上架多種新產(chǎn)品。據(jù)稱產(chǎn)品年替換率為70%，其目的是為了吸引熟客頻繁光臨，保持新鮮感。
營養(yǎng)健康的早午餐、“快捷便利+低價格”的優(yōu)勢，讓7-Eleven深受白領人士的喜愛。
在7-Eleven看來，中國市場缺少中食類商品供應，消費者或者是選擇在外就餐，即外食；或者是在家自煮烹飪，即內(nèi)食，使得一部分即時性需求被忽略，這就為7-Eleven創(chuàng)造了增長空間。
但是，7-Eleven的“中食”業(yè)務是建立在自己獨有的供應鏈體系之上的，供應量足、成本較低才能支撐起整個門店體系的餐飲業(yè)務。這些即食類商品都是由7-Eleven對消費市場進行需求分析，并挑選生產(chǎn)廠家，繼而下單生產(chǎn)定制類商品，品牌歸屬上也屬于自有定制品牌，有充分的控制權(quán)。
除了自有品牌、定制商品，7-Eleven還通過共同配送體系來把控產(chǎn)品。共同配送就是指生產(chǎn)廠家、供應商和便利店三方通過互相合作，集中原本相對分散的配送路徑，把同一地區(qū)同類廠家的產(chǎn)品實行共同配送，從而形成合理化物流體系。
7-Eleven在共同配送體系的基礎上，又對產(chǎn)品進行了細分，在各個區(qū)域設立了共同配送中心，根據(jù)產(chǎn)品的不同特性分成冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如面包、飯食等，依據(jù)這四個溫度段進行集約化管理。因此，7-Eleven實際上更像是一家商品研發(fā)+供應鏈集成公司，把每一個步驟都優(yōu)化到更佳效果，進而實現(xiàn)整體的高效和品質(zhì)。
而在這方面，很多便利店品牌雖然對標了7-Eleven的產(chǎn)品和形式，卻無法復制其背后的精細管理體系，自然就不能做到低成本、高品質(zhì)，在更加激烈的便利店大戰(zhàn)中逐漸被邊緣化也就很正常了。
便利店該走超重的“全時模式”，還是輕門店模式？
年初，在北京擁有800多家門店的全時便利店傳出被收購的消息。
全時便利店曾經(jīng)開得風生水起，完善的餐廳設施、合理的餐廳布局、完整的餐飲管理體系，以及足以支撐現(xiàn)場食物烹飪和多人用餐環(huán)境的門店面積等等，其儼然變成了一個餐廳。
曾有一則新聞報道說：全時便利位于北京豐臺的總店，看起來既像餐廳又像咖啡廳，還像便利店，傻傻分不清楚。
全時便利店總裁張云根曾在接受記者采訪時說：“全時的目標就是做中國目前惟一的超重資產(chǎn)模式運營的內(nèi)資便利店。所謂超重資產(chǎn)運營，就是在便利店中增加現(xiàn)場烹飪設備和多人用餐區(qū)，單店的投資規(guī)模超過150萬元。”
如此重資打造的“便利店”也意味著高風險。此前受到P2P爆雷事件的影響，導致全時在資金鏈上出現(xiàn)問題，自去年11月以來，全時不斷關店，并不斷傳出被各種機構(gòu)收購的消息。如果全時并非重資產(chǎn)模式運營，是否能夠避免資金鏈問題我們不做評述，我們應該思考的是：這種模式和其他便利店相比究竟有沒有優(yōu)勢？
首先，全時大膽模仿傳統(tǒng)快餐店的模式，將快餐系統(tǒng)引入便利店。
在店面設置上，全時開辟出門店一半的面積放置桌椅，可容納50人同時用餐。另外，店內(nèi)的后廚場地面積可以滿足后廚完成近20 種蓋飯的加工。
據(jù)筷玩思維了解，全時北京永安里店一天營業(yè)額達15000左右，而餐飲和咖啡大約可占到整體銷售額的40%。
全時還創(chuàng)新性的將收銀臺改造成“迷你咖啡廳”，其收銀臺不僅能夠銷售現(xiàn)磨咖啡、果汁、奶茶等十幾款飲品，而且從裝修、設備到員工操作流程，都嚴格仿照咖啡館的體系和模式來運作。其核心工作人員也大都有過咖啡廳的工作經(jīng)驗，整個氛圍像是一個開在便利店里的“迷你咖啡廳”，受到了很多年輕顧客群的喜愛。
在線上部分，全時另辟蹊徑打通了O2O經(jīng)營模式，便利店柜臺上擺放著兩臺平板電腦，方便消費者直接在上面自助下單。同時，全時還自主研發(fā)了電子錢包和手機終端應用，方便消費者購物、支付。
便利店最大的特點就是“便利”，如此對便利店進行大規(guī)模的餐飲改造，持有重資產(chǎn)的全時便利店能否任性的深入到商區(qū)、社區(qū)，為各區(qū)域的消費者提供便捷的餐品，這本身也是個值得探討的問題。
過重的模式不僅在資金上存在風險，在模式上也有問題。不同于誕生在城市經(jīng)濟蕭條期的超級市場、大賣場，便利店是城市繁榮期的產(chǎn)物，它的目標顧客是個人的即時消費者，滿足的是顧客即時需求。即時，就要求接近、深入社區(qū)，但面積過大就難以做到。這也是很多品牌便利店做不過夫妻小店的原因之一。
便利店再大也比不上超市，便利店的食物再多、餐飲區(qū)再豐富，也敵不過旁邊的快餐店。便利店不易在價格上和超市貨物比拼，品種齊全程度更不及賣場，其最重要的價值還是在于解決附近人群的臨時需求、應急需求和零星需求，因此在門店位置、商品組合、貨架陳列等方面的管理要求更高，不必刻意追求大而全。
?有多少品牌深度思考過便利店在中國真正好的運營模式？
在新零售概念之后，實體便利店成為風口，已有便利店品牌大規(guī)模擴張，新興品牌不斷涌出，市場一下子沸騰起來。然而，這么多的便利店是否密度過高，便利店租金成本是否水漲船高導致整體成本大增，便利店商品利潤高但商品銷量非常低，回報無法支撐投資……這些都被掩蓋在了資本熱潮之下。
有多少品牌深度思考過便利店在中國真正好的運營模式？
優(yōu)化運營才是便利店應該首先著手解決的問題。有著高度便利店文化的日本，都在重新思考24小時營業(yè)模式的必要性，并作出積極嘗試和調(diào)整，日本7-Eleven曾表示，從3月中旬起在日本全國的10家直營店進行縮短營業(yè)時間的試驗。
日本是全世界便利店最發(fā)達的國家，而7-Eleven便利店甚至被稱為日本的“國民生命線”，在日本上班的男人早餐與中餐都在便利店解決，晚餐則去小酒館。便利店作為一種成熟的小型業(yè)態(tài)，甚至還承擔了生活付費功能和社交功能。而在臺灣，便利店也有很強的便民屬性與社交屬性，免費的休息區(qū)讓學生和附近居民都會進來停留消費。
在中國，類似上述提及的餐飲習慣、支付習慣和社交習慣都不顯著，如何開發(fā)出便利店獨特的運營優(yōu)勢，才是最應該深度思考的，便利店要具備自身的造血能力，才能在資本浪潮褪去之后也能始終屹立不倒。
“鮮食”這種“中食”恐怕要成為下一階段便利店的最大造血來源。5月7日，全家全新盒飯系列產(chǎn)品開始上市，每份售價8.8元起，這樣的超低定價成為頭部企業(yè)給這個市場扔出的一枚“炸彈”。一度外賣的出現(xiàn)稀釋了傳統(tǒng)便利店的日銷和份額，讓全家在鮮食領域的優(yōu)勢盡失，而低價則成為這一階段全家狙擊市場的著力點，以最直接的方式截取外賣和其他便利店的流量，而這一切的底氣則是其運營多年、工業(yè)化運作的鮮食工廠。
結(jié)語
數(shù)據(jù)顯示，便利店已成為實體零售企業(yè)中增長最快的業(yè)態(tài)，但一定程度上也是因為有著資本的熱錢涌入，整個行業(yè)出現(xiàn)了泡沫。但是，消費升級、小店升級是零售業(yè)的大趨勢，并且終究還是會出現(xiàn)強勢品牌，對實力弱的、松散的便利店進行整合，使得行業(yè)集中化程度進一步提升，這也是應對同行、異業(yè)之間越來越激烈競爭的市場化手段。但無論如何，具體到一個企業(yè)，怎樣在商品選品和強運營上打造自己的核心競爭力，仍將成為決定未來生死的關鍵。
